质量人常犯15条错误，条条对你有大用

近日，非常敬佩的资深质量人总结了15条企业流程管理和质量体系实施过程中常犯的认知错误。非常到位，在此和大家分享。

 

 

01

以为“产品有关要求的识别和评审”只在订单接收阶段才开始，还是习惯“订单评审”的模式。殊不知“产品有关要求”更多在设计开发前期，或新产品导入阶段（如打样过程）就传递进来了，而且有可能是一丝一缕慢慢散碎地传递进来的。

 

 

 

02

以为打样过程的目的只是做出样品，殊不知打样过程更重要的是确认客户对于产品的要求，以及开发和验证自己的生产制程。打样过程是新产品导入过程的一部分，要为后续量产过程确定好制程控制条件。

 

 

 

03

以为采购过程管理好供应商评价和选择就够了，殊不知新物料开发/导入/验证/承认过程才是确保采购品符合要求的最重要工作。

 

 

 

04

以为“首件检验”只是“检验”，殊不知首件检验的主要目的是确定是否已经具备了开启批量生产的条件。其实质应该是“首件确认”。

 

 

05

以为“巡检”只是产品检验，殊不知巡检的主要目的是为了检查制程控制条件（如人机料法环等）是否持续处于受控状态，有无发生变异或偏离。

 

 

 

06

以为“选用、加工、特采”也是一种来料检验结论，殊不知任何检验活动的结论只有“合格、不合格”两种。“选用、加工、特采”等是不合格品的处置方式，其只能有具有授权的不合格品评估人员决定，检验员无权决定。

 

 

 

07

以为检测器具送外部校准机构校准过，具有外部校准证书就是合格了，殊不知校准证书上只提供了检测器具的示值误差数据，是否合格还需要企业根据具体的检测场合的精度要求来做出判定。

 

 

 

08

以为ECR有高阶的领导签署就可以ECN了，殊不知这样的ECN等于把设计开发过程层层把关的评审、验证、确认活动全部都推翻了跨越了。

 

 

 

09

以为参加过外部机构的培训就自然是内审员了，殊不知培训只是内审员获取能力的途径之一，既不是成为内审员的充分条件，也不是必要条件。内审员是根据企业自己制定的能力评价程序自行评价并授权的。

 

 

 

10

以为产品质量是制造出来的，殊不知产品的质量水平在产品的设计和开发阶段就已经确定了，产品的制造阶段只能最大程度地保住这个原先设定的质量水平而无法提升，制造过程再努力也改变不了产品设计开发的先天不足。某种意义上可以说，产品质量其实是设计出来的。

 

 

 

11

以为官大就能代替官小的人签署意见，官大就能推翻官小的人作出的决定，公司总经理就有权在流程和体系文件之外，任意开辟特别通道。殊不知职责和权限系统讲求的是“责任原则”，责任岗位的决定是最终的意见。

 

 

 

12

以为企业的质量体系文件中最重要的是质量手册和程序文件，殊不知对企业最有帮助的是各类表格。因为只有表格是各级人员每天都要阅读和使用的，而文件却往往束之高阁。精心设计好的表格，可以对员工的流程操作起到很好的指导和匡正作用。

 

 

 

13

以为企业质量体系的范围是依据企业地理围墙边界来确定，比如珠三角一带的来料加工企业经常把位于香港的业务部门、采购部门排除在质量体系之外，只以位于内陆的工厂建立质量体系。殊不知质量体系首先必须是完整的，这类硬生生把业务部门和采购部门的过程活动排除在质量体系之外的做法，会导致质量体系不完整，而无法实现顾客满意的整体目标。

 

 

 

14

以为管理评审只是各部门汇报一下情况就结束了，殊不知管理评审是企业在质量管理体系方面总结过去，分析当前面临的环境和问题，规划出未来一段时间工作方向和重点的一种承前启后的活动。

 

 

 

15

以为企业的质量体系是为了符合标准和应对认证机构的，殊不知企业的质量体系真正的价值应该是统合流程、服务业务、控制风险、支持战略。

 

 

以上15点，您中枪了几点？？ ?

 

再分享下克劳士比批判的五个错误质量观：

 

 

与戴明、朱兰等质量大师不同，克劳士比的在论述质量时候，非常重视纠正那些对质量的错误认识。本期我们就谈谈克劳士比认为的五种对质量的错误认识。

 

 

 

克劳士比认为：企业质量上不去，在很大程度上是由于管理者错误的质量观。这些错误认识有的是既有观念造成的，有的是在长期工作中形成的。企业要提升质量，首先要纠正领导者那些错误的质量观。这些错误的质量观包括那些呢？克劳士比认为主要有五大类：

1、质量意味着好、奢侈、光亮或者分量

克劳士比认为，在日常生活中，人们通常会用使用这样的词汇：“好质量”、“坏质量”。这样的语言会造成一种误解，那就是只有那些尽善尽美的东西才配质量一词。从生活的角度讲这样的理解无可厚非，但作为企业管理者，这样的认识却不可取。因为所谓“尽善尽美”的东西，不同的人会有不同的理解，这对强调一致性的企业而言是致命的。

与其他企业管理的内容一样，质量也是要被界定的。这个定义就是“符合要求”，之所以要这样定义就在于不让人产生误解。因为在这个定义下，员工才能持续地采取衡量的方法来觉得产品或者服务是否是有质量的，即是否符合要求。要求没有符合就是没有质量，这样所有质量问题都简化为是否符合要求的问题，质量的边界也就变得清晰了。

以汽车的质量为例，一台汽车只要符合公司的要求就是质量合格的。也就是说汽车是否豪华、发动机是否够劲、轮胎是否耐磨，只有被具象为可衡量的标准才是有意义的。因此如果有人跟你说，某某东西的质量很差劲的时候，你应该首先问他：“什么是质量？”。

2、质量是无形的，因此无法衡量

许多管理者认为：质量是一种无形的无法管理的东西，就是所谓的好。这种认识会导致一个后果，那就是管理者无法采取明确且合理的行动来获得质量。但从管理学的角度看，无法衡量的东西就是不存在的东西。质量既然存在，就一定可以衡量。一个最直接的办法就是成本。

 

质量成本是不符合要求所造成的浪费，这些浪费可以用于预防、评估以及故障等。但这些故障都是由于没有一次性把事情做对而造成的。管理不好的企业会很容易花费营业额的15%-20%在质量上，而好的企业通常只有2.5%。企业应当建立一套衡量标准，以便衡量某一特定产品或者工艺在成本上的花费，如果这种花费不符合要求，那么这里就是没有质量的。

 

3、有一种经济质量存在

很多时候，管理者在质量上无所作为的重要理由就是经济原因。他们会说：由于这种昂贵材料或工艺的使用，导致产品卖不出去了。但假如他们真正了解质量的含义，那么他们就会知道如果不使用这种昂贵的材料或者工艺，工作就不能一次性做对。产品就需要不断返工，这恰恰是最严重的成本浪费。

 

因此，成熟的管理者应该明白：只有那些能让你把事情一次性做对的方式才是最便宜的方式。任何以经济为理由，而在质量上消极保守的行为都是自欺欺人。作为的经济质量是没有任何意义的。

 

4、质量的一切问题都是工人引起的

很多时候，管理者都喜欢把质量问题归结到工人的工作能力和精神状态上，似乎他们自己没有啥问题。但事实上，实证研究却表明，工人的工作从未像今天这么卖力。工人对质量造成的缺陷远不及管理者严重。

 

造成这一现象的原因在于质量管理者对生产环节之外的缺陷视而不见，他们只盯着生产线上那点事情。因此，蓝领工人成了不幸的替罪羊。其实很多质量问题是由于产品设计、工艺缺陷和控制漏洞造成的，这些问题都在工厂之外。现代工厂大多有标准的操作流程，不按章操作的工人极少，工人造成的质量问题微乎其微。那些认为质量的一切问题都是工人引起的观点，是思考上懒惰的表现。

 

5、质量问题的根源在于质量部门

企业的绝大多数人员，包括一些质量部门的人员都存在这么一个观念：质量出现问题就是质量部门的事情。这种观点经不起仔细推敲，因为质量出现问题就是工作不符合要求，而质量部门人的专业能力是不可能让公司所有人都达到其工作要求的。因此，如果质量问题不能被细分为会计问题、制造问题、设计问题、环境问题等细节，那它就永远无法解决。

因此，质量部门所要做的就是运用他所掌握的方法来衡量工作是否符合要求。对于符合的结果要及时告知，并身先士卒的引导大家改进质量，运用零缺陷、六西格玛等一系列质量教育方法指导他人。质量部门最不该做的事情就是越俎代庖地去帮别人做事，否则别人永远不会改变他们不正确的工作方式。