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题图：君联资本董事总经理&首席管理顾问 王建庆女士 ■ 按： 捕Sir在上一段创业经历中意识到，团队的文化及成员的凝聚力对于团队作战非常重要。创业者经常会面临团队成员想法不一样，各有所图；团队成员的创业心态不够或团队工作方式不合理等问题时，抓耳挠腮，感觉无从下手。 今天，捕Sir和你分享一篇王建庆女士的文章，她对公司治理、人力资源、企业文化、干部管理等等，都有很深刻的研究和丰富的实战经验。此次，王建庆女士从创业公司常面临的态度、能力、合作三类问题给出了非常中肯实用的建议，希望你能将此应用到实际管理中，进而提升整个团队的作战效率。 ■ 创业公司常面临的三类问题 文 | 王建庆 整编|John潘 素材来源：微创业、洪泰AA加速器 *转载请留言后台 一 创业态度 其实，创业公司常面临的问题总结起来就是态度、能力和合作这三类。 我们先看第一类态度问题。过去，我们看到有些创业团队的成员想法不一，你想做一个有影响力的公司，他只想能跟着你挣点钱就可以了，关键时刻他很可能就会催着你把公司卖掉挣钱了事。 《从优秀到卓越》一书中做了很多优秀公司的调研后发现，那些优秀公司有几个特点，其中一个特点就是团队内部的价值认同度非常高。我曾用一个开客车的驾驶员比喻来说明价值认同度： 假如你现在要去国贸，车里上来一批人，这其中有些是正好要去国贸的，还有些人就是因为相信由你来开车路上肯定少不了欢乐，然后一上车还能看到一些自己很喜欢打交道的人，所以他们就非常愿意上车一块玩。有人来通知大桥戒严不让过了，所以你只能在附近转一圈。这时，原本去国贸的人就下车了，但那些觉得跟着你会收获欢乐的人，他们就不会下车。 虽然，这个比喻很浅显，但道理很深刻。我们选择创业团队，如果他只是被一个具体可见的短期目标（回报）所吸引，那他一旦遇到障碍就很可能要下车。而创业要对创业目标、利益的认识，以及为此付出艰辛并努力准备着，不单是为了简单地挣点钱。这是我说的创业态度问题。 过去，我们发现一些态度有问题的公司会直接表现出以下情况： 1)团队成员想法不一样，各有所图
2)创业心态不够，准备不足或劲头不足 如何应对因创业态度产生的问题，需要注意三个方面： 第一、你必须要认真思考公司的目标是什么，你要把大家带到哪里去。这个问题要想清楚，然后再想好我们的理念，并且精心构建核心团队的报酬。这个报酬更多的是长期激励，因为创业初期大家的工资都比较低，接受工资低是认为公司以后能给自己带来更大的回报，所以构建长期的激励机制是创始人必须要思考的问题之一。 第二、对于创业初期，我觉得共享愿景从某个意义上来讲，比计谋更重要，这一点需要大家去品位。我们看到很多创业公司，刚开始的时候大家特别有劲，半年以后团队士气就往下掉，两年还没盈利，团队基本上就散了，那这时怎么办？我认为，CEO要提升大家对这项事业的理解，同时提醒团队创业是一场长跑，需要做好艰苦奋斗的准备，这样的团队教育是非常有必要的。 第三、创始人本身要能够超越自己，这一点我指的是你不要认为自己就是老大，每天拿个老大的派头。前段时间，有一个创业者，我们在路上聊，他负责公司的人力资源，在他看来自己在团队里年龄小，恐怕很难树立权威。其实，权威不是靠你板着脸获得的，权威要靠尊重他人，并且坚守公司的基本规则得来了的。不管是谁，违反了公司的价值观和制度，你就坚决不让，这样慢慢地你的权威就会建立起来。 另外，有些团队成员在公司发展上有好的建议，当他们没听你的意见时，你也不要觉得面子过不去，要能够把公司的利益放在第一，进而超越自己。
二 素质和能力 素质和能力包括创业团队及个体的业务能力和管理能力。没有处理好这个问题，就会出现以下两类情况： 1)CEO德才不足对团队造成影响 从德行上来讲：心胸狭窄、不能容人、缺乏公正、任人唯亲等。让团队成员对其产生信任危机，严重的将导致团队瓦解。 2)成员个体才能不足 从能力上来讲，第一个就是自己的业务能力。如果创业阶段的CEO只负责人事或者财务，时间长了有可能大家对他不是太认可。因为创业时期能早点解决生存问题，给大家赚钱是最重要的。所以，CEO最好是业务能力强，技术过硬、能拿单子、能整合资源，这些能力在早期非常重要。等企业发展到一定阶段时，战略、管理这些要求就上来了。所以，CEO在早期要想服众，业务能力强是必须的。 如何应对素质与能力带来的问题，需要注意四个方面： 第一、提高CEO自身学习能力。学习能力的最后目标就是改变自我，最终就是企业的改变，如果你只是把它当一个知识来谈一谈，这是远远不够的。如果团队整体能力弱，不管是什么原因造成的，都说明CEO有问题。 第二、CEO识人用人的能力非常重要。我们用什么样的人一定要想长远，成员的个体能力不足，我们都要去衡量，比如说销售总监或者是技术研发总监不能让大家服，这都是属于能力问题。判断能力要从动态发展的角度来看，在现阶段他是不够的，要看他未来是否有较大的成长空间，他的学习能力有多强。与此同时，作为CEO，你要比大家速度要快，你的学习能力要比其他人更强，才能带着大家一起往前走。 第三、对于个体能力不足，要先看发展潜力，然后再看是否能够调整。如果能调整问题就不大，所谓的调整就是不行就换人、换位置。比较大的问题是什么？这个人能力不行，下面的员工也不认可他，但是你动不了他。 我们有一句话是这样，我们个人可以有不想动的人，但因为你是一把手就不应该有自己动不了的人。这个人如果现在不想动，你要想清楚他还有什么样的价值，他在公司里还能做什么样的安排。但是不能是你动不了的，如果你动不了他，那就是全公司都被他绑架了。 所以要想好，这个人如果要动，我们要想怎么动。在调整人的问题上，建议拐大弯，不要连通知都不通知，然后咔碴一下，今天一谈话，明天就赶紧走，我们看到好多西方公司都用这样的办法。 我认为最好的方式，可以先给他找一个有潜力的副手，跟他工作一段时间把他手里的活接过来，慢慢做好准备。如果这个人真的对公司有贡献，也要想好给他什么样的位置，怎么样做一个切割，把这些问题都想好，然后再动。 第四、团队内部的冲突也是我们所说的素质问题之一，而且这个问题在一些公司特别常见。对此，我给的建议就是：
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