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如何设计创业公司的初期的发展架构和蓝图？应该考虑哪些方面？ 这个问题太大，不知道从什么角度入手。 先来两张MBA教材般的图—— 看上去似乎无卵用。仔细看看，再想一想，确实无卵用。那索性先把一些理论知识丢出来。 创业公司刚开始什么最重要？我想猪都知道是——团队。如果团队够好、够稳固，那么在未来，即使得面对完全不同的市场、产品、甚至是商业模式，也能站得稳。如何将团队进行良好运作是重要的，可以分为五大部分：团队领导、团队决策、团队激励、团队冲突与团队创新。 好的团队领导通常能选择出合适的目标，目标能凝聚员工的心力，就是要设法让组织均衡发展，让各项工作自然的顺利完成。在团队决策部分，当创业公司的团队具备了强烈的团队精神，这样才能让每位成员为公司发展方向作实质的贡献，如果成员能够全心投入，以达成个人的使命，这样的工作精神才能带领组织往有目标与有意义的方向前进，运用方法帮助你建立组织情感与团队意识。在团队冲突方面，创业者必须尽其所能让大家觉得公司是值得全心投入的地方，以吸引适当的人才加入团队，正视与减少冲突的发生。在团队激励方面，团队成员必须经常彼此鼓舞士气，鼓励成员朝积极正面思考并适时提供必要支援。在团队创新方面，创业团队可试着创造出富挑战性的工作环境，以引起员工的好奇心，促使成员想出更好的心方法解决问题。但综合者几个要素来看，团队成员的能力互补性越强，创业团队的成功性越高。 以上这些，是不是看上去令人生厌？对的，我以前看过很多创业教材都是这种风格，这会有卵用？ （小明：“为什么你老说卵……”我：“因为创业这东西离不开卵啊……”） 朋友们，逗比环节结束，这只是为了让看开头就决定要不要转载的人放弃的恶趣味罢了。下面才开始正文。 创业这东西绝大多数人都不是死在什么发展策略或者蓝图之上，反而往往是死在专业能力不足之上。有两种人最适合当创始人，一种是拥有特殊领域知识的专家，一种是不满现有解决方案，决定亲自动手解决问题的使用者。很多人都认为自己两种兼备，实际上一种都不是。达克效应是一种认知偏差现象，未经训练的个体会感到一种虚幻的自我优越感，错误地认为自己比大多数人都优秀。 举例来说，一个球迷看到球踢偏了，会大骂臭脚，甚至可能会错误地认为自己比场上那位还强。 不少人在创业前没有做好市场和竞争者的调查，也不知道他们所创造的价值是不是用户想要的，只是觉得这个idea可能行得通，就开始埋头苦干……花了很多时间和精力开发出来之后，团队成员又都不忍心问自己：“这产品真的有人要吗？”、“我们做的功能真的有用吗？”之类尖锐的问题，因为质疑自己的产品会让团队士气下降，甚至会让其他创始人觉得你不认同团队和愿景，然后就抱成一团等死。 所以说，别扯什么团队各自分工的犊子，公司的成败就靠你一个CEO能够打动投资人吗？简直是在逗我。 你会说这不公平吧，团队的问题也要推倒CEO头上？对的，这就是不公平。我们的世界是一个庞大的不公平的世界，但你真的想要活在一个公平的世界吗？上班就公平吗？如果公平的话，公司里几千个人都在跟你抢升迁，你确定你比公司每一个人都强？所以，成功人士只是加入了一家不公平的公司，选择了一条不公平的路，变成了既得利益者。上班尚且如此，你还指望创业有公平？把一群有梦想、有默契、有专长的人凑在一起，就成了一支有战斗力的创业团队吗？显然和事实差太远了。 初次创业者往往希望“每个人都做自己喜欢的事”，这样大家对于自己负责的工作会充满热情，有了热情便容易凝聚向心力，也有愉快的工作环境……柏拉图被吓复活了好吗？ 爱做不做？ 那就是拖整个团队下水，团队都在等呢。 什么时候做？ 没在预定时间完成，计划延期。 哪种方法做？ 为了效率，必须随时和其他人协调，不是随心所欲。 …… 那么，以能力来分工呢？这是削足适履的典型。你想的是：团队有A、B、C...这几种能力的人， 各自发挥能力来做只有我们可以做到的事！有这样的雄心壮志很好，但别闹了，费曼先生。如果A擅长硬件，B很擅长做奶茶，C很擅长电商。于是，你们三个人讨论之后，决定开一家“京东智能硬件奶茶馆”，这样大丈夫？ 创业团队需要的是解决一个核心问题，并去培养、发展解决这个问题所需要的能力。对核心问题的价值的认同才是团队分工的基础。分工的指标是能力，而这些能力的需求是由团队“要解决的核心问题”所分析出来的。如此一来，这个团队中的向心力其实就取决于大家对这个问题的价值认同感。你觉不觉得这个问题是重要的、有趣的？你对于解决这个问题有没有使命感？有了认同感和使命感后，通过分析问题寻找需求，再由这些需求中去寻找解决方案并发展团队的能力才是创业团队运作的模式，不是问成员有什么能力，再凑一凑看可以解决什么问题。 发展新的能力时当然是很辛苦的，会耗掉很多时间和精力。创业团队常常会发生一件事：“一开始做觉得很有趣，可是每次做一做就觉得好像变无聊了，久而久之也就怠惰了。”这件事其实取决于：你对这问题的使命感可以被多久的时间消磨掉? 获得成就感的方法有很多种，做个小demo或许就可以达到这个效果。时间会消磨掉一个人的意志力，而补充意志力最好的方法就是获得成就感。（这不仅仅是创业，也适用于职业） 扯了团队分工的犊子，下面来看业务种类的问题。 从投资角度来看，同时投资多个团队的“组合策略”其实是为了“成功率”的提高，也就是分散风险的概念。由于投资在不同团队（公司）身上，因此若在同个市场中，尤其是快速成长与变动的市场里，其实哪一个团队能够成功，未必能在早期预测，因此若平均投资在许多团队身上，也就有机会押到最成功的那一支团队。YC前7年里投资450家公司，Dropbox和Airbnb只占YC投资金额的1%，却创造了整个回报中的75%以上。 反过来，创业则往往是不断创造或改善产品来成就事业，Google、Amazon、Apple、Facebook、国内的BATMJ……都是这样。不可否认，不同产品或服务会由公司内的小团队主导，但整个公司的策略与方向，基本上都是由同一个灵魂人物或同一组核心团队所主导。若以创办者和早期投资人的投资回报率而言，绝对不会亚于上面的投资组合策略。 但诺基亚、雅虎、戴尔等公司也曾经是千亿美金市值，这些年纷纷中箭落马，重注他们的投资人损失绝对是非常惨重。 当然，作为大公司的核心团队，其主要工作就是沟通、决策、管理，寻找千里马和接班人，即便乔布斯也未必是够好的投资人；投资人则只是协助、辅导、发掘和引导创业者的能力，未必具有这些成功创业家的本领。所以，经营企业必须从团队的经验与价值的角度，来决定用多元化的组合还是单一产品方向。重点就是采用怎样的团队分工与授权机制，分工与授权若越彻底，每个团队都有自主权，就比较接近“投资”；若采用中央集权的执行策略，就会比较接近“产品”。 好了，你们都被骗了。 作为创业者，哪有什么选择？哪有什么多业务？而身为创业公司的CEO，该做的事情就是评估，什么样的决策才是对的的发展方向，而剩下执行的部分，则交由对的人来负责。做技术的只做产品需要的功能，做市场的只找对应的市场，前提是CEO得评估每一个策略的风险，确定这些策略是在可掌控的风险内，才加以执行。更重要是，创业公司一次只能专注在一个客户，如果10个客户里面有10个不同的功能需求，大公司可以挑出共同的需求来做，花几年时间开发，但创业公司因为资源有限，只能选择满足一个最有价值的客户需求，并在短时间内让产品上市。CEO必须要有胆量与魄力舍弃很多需求，因为如果无法做出不一样的价值，产品终究卖不出去。功能如此，产品更是如此。为了适应另一种需求而增加一种产品的设计生产，除了分散之前产品上本该投入的精力以外，毫无半点意义。 面对一个产品遇到困难，而转向多个产品来降低创业风险，并因此而大获成功的团队，恕我眼拙，到现在一个也没看到。YC的斯坦福公开课中是这么说的：第一件事是把产品做好，第二件事是去找用户交流，其他的事情都不需要做。 至于蓝图，我真的要哭了…… 刚创业哪来的蓝图…… 我能说一个毫无卵用的故事吗？1996 年初，斯坦佛实验室里诞生了一个叫“Google”的搜寻引擎。（此处省略十万字……）1999 年，Google 第一次有了22万美金的年营业额，主要来自于授权，到此为止整整四年，即使全世界每天有上百万人在使用他们的服务，依然每年亏损 600万美金，也就是说这家公司随时可能断粮。2000 年，创始人Larry从 http:// Goto.com 那里学到了“卖关键字”，于是推出了“ AdWords”服务。推出后发现，这是个“可重复”且“可规模化”的商业模式。当年，Google 的营业额成长了86倍，员工人数增长了4倍。（此处省略一百万字……）2004 年，Google在纳斯达克挂牌，开始跨国扩张和收购小公司…… 你有没有发现，2000 年前的四年中，没有“商业模式”的Google只是在烧VC的钱而已，很可能随时要倒在路上。也许你不知道的是，在 Google 创业的前后，全球有数百家创业公司都在做与Google类似的“网页搜索”，甚至很多在技术方面并没有落后Google太多（这才是你真正没想到的吧）。但在 今天，中国有百度、俄罗斯有Yandex、韩国有Naver……几百家创业公司消失殆尽。为什么？因为他们并没有在Google之前找到可以规模化的商业模式，并全力冲刺来取得规模经济的优势。 所以一个创业公司，根本没有什么“蓝图”，唯一要找的只是“可重复”且“可规模化”的商业模式。有了可规模化的商业模式，才能蜕变为更强壮的成熟公司。在你不能相对活得比较安稳之前，蓝图、愿景，这些都是管理教材上的屁话。很多公司没办法有明确的愿景，其实是因为CEO自己也没有明确的目标，或者说很多时候，他们心里只是想“活下去”而已。 |
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