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本人经历过几家企业，不少企业的老板总是“很忙”，凡是亲力亲为，一个人包揽全局，总管大小事，四处“救火”，企业离了他简直一团糟。 这种现象在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。在这种状态下导入精益生产改善企业，根本不可能成功。 管理人员要成功导入精益生产，首先要解决的是员工个人利益问题。建立新的绩效评估模式，激励员工自发提高生产效率；建立精益生产样板线，事先让管理人员与员工们充分沟通，承诺与员工们共同分享改善的效益，充分激发员工的改善热情。 国内企业推行精益生产大多不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。而在精益生产的推行过程中，往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。 员工喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。企业在推行精益生产改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标,这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。 一个企业的精益生产是否成功，关键取决于老板的决心，但基础在于员工；员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是“原始的核动力”，不可忽视，不可小觑。 |
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