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组稿：HR实名俱乐部编辑部 PPT贡献：邓白洋 文字贡献：吴铮、房秀秀等
先看一个PPT，作者是从HR价值链进行分析的。 然后，我们再思考尤里奇提出的HR四角色的内涵和冲突。
【四角色的深度理解】 1、战略伙伴（Stategic Partner）
作为企业的“战略伙伴”，HR需要能够发现并制定可以实现企业战略的具体人力资源政策，这一过程也可以称作为企业诊断。
好的人力资源战略伙伴可以在三个方面帮助到企业，第一，企业可以变得更能够适应变革，因为人力资源部起到了催化剂的作用，缩短了企业执行变革战略的时间；第二，企业可以更好地满足顾客的需要，因为人力资源部门帮助企业把服务的战略目标转化成了具体的政策和流程；第三，企业可以实现更优的业绩成果，因为人力资源部门提升了战略的有效实施。
2、行政专家（Administrative Expert）
“行政专家”这个角色，其实就是传统意义上的人力资源部门的角色，意味着设计并执行高效的人力资源管理系统，流程和项目，包括招聘，培训，员工发展，绩效评估等。人力资源部门通过两方面来体现这一角色的高效性。
第一，确保人力资源部流程本身的高效性；第二，通过包括招聘，培训，薪资在内的整体人力资源流程的实施来提升企业的生产力并降低不必要的资源浪费。虽然随着人们对于人力资源部门战略性角色的日益关注，对于这一基本的工作似乎有所忽视，但是这一职能对于企业的贡献依然是不可忽视的
3、员工代言人（Employee Champion）
无论员工有多高的技能，如果他们觉得自己不被公司重视，他们就不会为公司贡献他们的力量，当然也更加不会在公司久待。
而员工的敬业度和贡献可以由人力资源部的“员工代言人”这个角色来管理，人力资源部门需要做的就是倾听，回应，并尽力寻找不同的资源来满足员工不断变化的需求。因此，这个角色对于企业吸引和保留人才的重要性是不言而喻的。
4、变革推动者(Change Agent)
这个角色要求人力资源部能帮助企业转型，以便适应新的竞争环境。
在当今快速变化的竞争环境里，企业需要不断变革并且保持不断变革的能力，而当企业正在经历变革时，人力资源部门就需要和公司管理层站在一起，帮助员工摆脱旧的观念并学习和适应新的变化，而且人力资源部门需要去找到并发现实现这一变化的最佳方式。
然而，需要强调的是，四个角色之间其实也存在着冲突。 【四个角色之间的冲突】
1、战略伙伴与员工代言人的冲突 作为“战略伙伴”，HR需要和公司管理层走得很近，极端情况下，甚至会疏远员工，因此员工觉得被背叛，觉得HR并没有争取他们的利益。
作为“员工代言人”，HR需要保证员工的需求能够被公司管理层听见，极端情况下，甚至会疏远HR和公司管理层的关系，管理层自然不喜欢和HR打交道，因为他们觉得HR不懂业务，只是一个劲的为员工“伸张正义”。
要解决以上的矛盾，需要HR，管理层，员工三方面达成共识，意识到HR即能代表员工需求也能执行公司决议，即能喊出员工心声也能唱响公司决断，即能和员工并肩也能和公司同步。
2、 “变革推动者”对“行政专家” HR需要平衡“求变”和“求稳”之间的关系。这两个角色会产生许多大大小小的冲突，因为业务就是平衡在稳定和变革之间的。
任何业务都需要在产品和服务上保持稳定性，因为一个善变的业务模式会流失它在顾客心目中的印象。然而，一个一成不变的企业等待它的最终也将是失败。
为了解决以上的矛盾，HR既要捍卫固有文化又要主导新兴思想。这就意味着，对于那些希望变革来得慢一些的人，HR需要催促他们勇往直前，对于那些希望变革来得快一些的人，HR需要及时敲一敲他们的警钟。
接着，看看国内企业推行HRBP存在的主要问题
【HRBP落地遇到的问题】 目前，HRBP在我国企业中处于起步阶段，没错，人力资源业务合伙(HRBP)的核心理念就是帮助业务经理提升他的业务，发现业务中存在的问题，然后通过HR的专业知识和能力给他们提供支撑，使业务体系更能良性运作。
但是事实上， HR经常是很难参与进去，甚至HRBP成了让很多业务部门反感的人。如何成为业务的伙伴并得到认同， 这是现在国内很多企业普遍感到困惑的一件事。除此之外，普遍存在以下几方面的问题：
1、HRBP职能和定位不清楚 在一些公司案例研究中发现，许多公司对于HRBP的职责描述不甚清楚。HRBP不知道自己是要转变哪些职能，只能是按照以往的经验在业务部门做着同样的HR工作，只是换个部门依旧做着传统的人力资源管理的各模块事务，不能了解业务部分的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的问题，也就不能真正为业务部门提供战略支持，失去其有效性。
此外，对于HRBP的定位缺乏探讨，许多HRBP从业者不清楚到底要以什么样的原则参与业务部门。有些HRBP完全站在HR的角度，只是在业务部门推行和实施公司的HR政策，而不去考虑是否和业务部门的需要相适应。有些HRBP则完全倒向业务部门，一味听从业务部门领导，只是负责部门的一些人力管理事务，而不是以专业角度告诉业务经理战略决策会带来的影响。
2、HRBP在组织架构的失衡 HRBP的角色并不是单一出现的， 人力资源业务伙伴、 共享服务中心以及人力资源专家三者是不能分离的。 有共享服务中心的支持，HR才能减少行政性事务的工作，以更多的精力来了解业务部门、参与组织战略， 完成HRBP的角色。 有了人力资源专家， HRBP才有后盾， 能够提供有针对性的业务战略咨询和问题解决方案。
国内很多公司都只是追赶现代人力资源管理的趋势设置HRBP的角色，而人力资源架构的改革并没有到位，还是依托于传统的直线型职能式人力资源架构，没有把人力资源共享服务中心和人力资源专家一起考虑进去。这就导致HRBP要两头兼顾，而没有完善的体系支撑，既要放大量的精力和时间在日常人事管理上，又要想着如何了解业务、深入业务部门， 这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。而结果就是，企业HRBP的设置就不会达到应有的效果，反而有可能降低现有人力资源管理体系的效率，出现事倍功半的效果。
3、企业环境不支持 很多企业领导并不真正认同HRBP的价值和有效性，不能在公司树立HRBP工作者的威信，导致HRBP的推行没有强有力的后盾。而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个模块的传统职能上，对于HRBP不信任，也就无法在部门支持其工作，使得HRBP无法正常开始工作。
特别是很多企业在推行HRBP时，没有做好事前沟通。导致参与者不能了解推行这种模式的目的，以至于公司很多员工会认为这是公司的策略，是对员工的不信任，将HRBP安插在他们部门专门来打小报告的。这样HRBP工作者会在融入部门中受阻，不能深入了解业务和员工的需求。
4、HRBP自身素质不够 很多企业HRBP推行不成功是由于HRBP自身素质达不到这一岗位的要求。有些HRBP可能在人力资源传统的各个模块中有很深的造诣和能力，但是他对业务缺乏了解，或者根本没有意愿去了解，不能根据业务需要分析诊断人才发展方面的问题，不能满足业务部门战略发展的需要。
另一方面，HRBP专业程度和影响力不够，不能以自身的专业发现业务战略问题以及提出建议，不能得到业务部门的信任，从而不能够影响业务部门有效战略的制定和推行，也不会考虑整合定制一些HR服务来满足业务部门的需求。
针对以上问题，本文尝试提供一些对策及建议（基于篇幅所限，没有进行深度展开）
【面对问题的发展对策】
1、定好调子，明确HRBP在企业的存在感 不同企业在不同发展阶段对HRBP可以有不同理解，但在企业要有明确的定位，以帮助HRBP从业者实现顺利转型。HRBP既不是业务战略的制定者，也不是业务部门的从属者，HRBP是一个资源整合的角色，能根据业务需求整合公司人力资源正常以及人力资源专家提供的解决方案。
HRBP是一个中立的伙伴角色，在HR的专业知识基础上帮助业务经理看到人力资源管理上的问题， 提供一些专业的有针对性的建议和解决措施， 提升业务单元人力资源管理能力。 千万不能只是一味没原则地服务， 要有管理职能和战略眼界。
2、因地制宜，定制适合企业的HRBP模式 因为HRBP、人力资源共享中心和人力资源专家相互支持才能发挥彼此的作用，所以， 企业首先要设置与HRBP这一角色相适应的人力资源架构才能真正发挥其价值。
但具体的组织结构可以根据业务需求选择合适的模式，可以根据企业发展的侧重点将各种职能放在不同的机构中，机构之间也不是绝对界限的，可以根据公司业务发展的侧重点随时调整机构之间的职能。
为节约资源，也没必要在每个业务部门都设置HRBP，甚至于几个业务部门可以共用一个HRBP。模式并非一成不变，要针对公司的特点特殊设置，例如： 华为作为中国首个推行这一模式的公司， 设置的是人力资源管理委员会、 人力资源管理部和人力资源干部三个职能机构， 并作出明确的分工。
3、充分沟通，获得组织环境的支持
在公司决定推行HRBP以及相应的人力资源管理模式之前，必须做好充分沟通，消除各种潜在障碍。首先，获得企业高层的支持，HRBP模式推行的最大支持就是来自企业高层对HRBP价值的真正认可，这种认可是成功推行新模式最有利的保障。
另外，设置HRBP这一职位影响最大就应该非业务部门负责人莫属了，要做好他们的思想工作，改变他们对于人力资源职责和作用的传统认知，清楚地说明HRBP进入业务部门的目的和对业务部门以及整个公司业绩的益处。
其次，要在内部达成共识，HRBP在企业中是否成功推行，很大程度上依赖于组织成员对这一职位接受与否。要和各个部门以及参与这种变革的员工充分沟通，让大家清楚HRBP的职责以及这种模式需要各个部门作出政策上的哪些改变。
4、精挑细选，推出合适的HRBP候选人 企业在选择这一人选时，要十分清楚这一职位需要怎样的人才，不是所有的HR人员都能从事这一工作。这一职位要求较强的人力资源专业和关系处理能力。
首先，必须具备HR的专业知识和技能，能够从自己的专业分析业务部门策略带来的影响以及对于出现的问题提供到位的人力资源解决方案。
其次，要有了解业务部门的意愿，有一定的业务思考能力，能够发现业务部门出现的问题和提出业务部门决策有关的建议。
最后，要有关系处理能力和影响力，能够取得业务部门的信任，以自己的专业影响业务部门作出正确决定并实施。
HRBP自身也应该多多作出努力，为加强业务了解， 可以参考业务指标如销售额、 利润率、 客户反馈等来钻研业务， 积极参与业务部门的会议和决策。 此外， HRBP可以通过参与业务部门的各个环节关注企业的外部环境等， 提升自身的说服力和工作的有效性。
小结：当前，国内企业人力资源普遍面临着转型期，未来企业HR的职能会发生很大变化，HRBP的角色会越来越重。 但是，HRBP如何真正的落地，在企业开花结果，如何真正提升人力资源的战略价值，使其成为企业真正的业务伙伴，这是值得众多企业需要认真思考和解决的。
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