[广佛群组话题]之如何应对资金链遭遇瓶颈

[广佛群组话题]之如何应对资金链遭遇瓶颈

 

当前经济效益不景气，销售部门无法完成收款指标，货款又必须按合约支付，当企业资金链遭遇瓶颈时各位财务是以什么方法应对？欢迎各群友参与本期话题交流。

越秀—沐寒

个人看法：

1.把资金用在最需要的地方，不是迫切的项目能砍则砍；

2.开源节流，先想办法提高销售收入，宁愿少赚一点，尽量收现，把资金盘活，减少赊销；精兵简政，人工费用其实是企业费用的一个大头，优化人员结构是节约成本的一大方法；其他一些费用能减则减，不要搞一些太过形式化的活动，浪费人力物力；

3.压缩库存，一些滞销的货品即使亏本也要把它清掉，减少资金占用；根据销售情况随时调整采购计划，减短货品在库时间，保持库存流动畅顺；

4.做好资金预算，在最适当的时候融资，也要考虑贷款的规模，过多会增加利息成本，过少又不够用；

5.在不影响信用的情况下尽量推迟付款；

6.集团企业可以用“资金池”管理资金，实行集团统一调度，加强资金流动性，提高使用效率。

 

广州-喵喵~~

之前在一间算比较有规模的公司工作，便经历过资金链紧张的问题。

1.作为财务必须要建立一个资金运用滚存台帐，年初要明确当年可能需要支出的固定费用，便预估突发资金费用，月初则预估当月必须支付费用，及突发资金。某些费用，如果租金，物管，工资，报销，以及支付供应商的费用，物料、工程款项等，在可安排范围内控制支付进度和支付时间。

   当然这个控制一定要沟通好，尤其与老板沟通，有时候公司可能存在拖欠薪金情况也是需要维稳的哦~

 

2.节流：相关费用是否能削减？包括建立销售人员奖惩机制，控制相应的费用报销额度；仓库写字楼等租金是否可以压榨；突发资金的支出要做好从上而下的控制。

 

3.开源：这个需要整个公司，尤其前线部门的运作。财务只是建议。。相信老板自己都明白。

   当然开源还可以向银行借贷，或者股东增资，或者购壳上市融资等。。听说还有其他信用手段套现的，求科普。。

 

4.财务一定要企硬立场控制好每笔款项的支付。不然资金链万一破裂。倒不如当初直接辞职撇清责任还划算。。

 

禅城-－宽

1）加快存货周转周期，采用促销折让等有效手段；

2）加大催收应收款力度，对于现款现货给预适当现金返利等；

3）可适当进行融资；

个人见解，仅供参考

 

佛山－静仙主

（一）合理确定现金持有量，使资金利用率最大化

企业现金需求数量与企业的生产经营活动有直接关系.当企业现金不足时,不但因为没有足够现金投入生产系统,影响生产经营,还会因为没有足够现金偿还到期的债务,出现债务危机.企业还可以采取有效措施实行资金统一安排，按计划用款.严格控制采购成及费用支出.各部门每月初呈报月用款计划，对于日常开支可年初制定各部门用款计划,实行费用包干,到年底节约有奖,超支扣罚,以此控制费用.企业必须根据生产情况对各部门用款计划按轻重缓急安排现金，优先落实重点项目和紧急项目的资金，尽最大限度运用资金，避免资金闲置浪费.

（二）缩短存货存放的时间，加快存货周转速度

前一生产程序根据后一生产程序所要求的有关产成品、半成品的数量、质量和交货时间来组织生产，尽可能地在供、产、销各个环节实现“零”存货，而无须建立原材料、外购件、半成品和产成品的库存准备.无法实现真正意义上的“零”库存，但是企业可以根据适时生产系统制定最佳的库存量，使存货降低到最低限度.处理掉过期有价值的原材料.提高技术含量,确保品质,在保证成本情况,适当降低销价或采用商业折扣手段增大销售产量.
（三）促进货款回笼，加快应收账款周转
应收账款的回收是企业流动资产循环和周转的最后一环，也是流动资产管理至关重要的一环，只有该阶段的工作顺利完成，企业才能把盈利变成现金.加强合同管理，企业应认真开展合同评审工作，对客户提出的标的、数量、质量、交货期、交货地点、付款方式及违约责任进行认真审查，并决定是否接受定单.一旦接受，企业要按合同要求组织生产与交货，确保全面履行合同.规范经营行为实行货款回笼业绩考核，明确清收责任,“谁销售，谁收款”每月根据货款回笼计划的完成情况对销售人员进行业绩考核，并兑现奖金。凡因自身原因造成货款被拖欠甚至无法收回的，要视情节轻重追究销售人员的责任，损失重大的

(四).合理评估生产所需要工作量,在确认正常生产经营情况下,可以人员放长假(在放假期间支付工资不低于本地区最低工资的60%).

另外,在大量采购时,可以和对方协商延长结款时间或者以货以抵.

催收以前货款金额较大的可以在确保目标利润的情况下,给予一定的销售折让.

 

禅城-子予

资金链遭遇瓶颈有时候只是一个企业暂时的困难，但有时候也许是一个企业生死存亡的关键。
  资金吃紧不外乎以下几种原因：应收过大  存货过大  在建工程项目投入过大
1. 应收账款  应收账款如果不加强管理，很容易会象滚雪球一样，越滚越大。。所以说应收账款在每一个经营周期的期初都要做好预测分析，分析公司能够承受的应收账款峰值大约是什么范围，并把这种峰值危险概念灌输给老板以及营销部门高层。许多老板都并不懂财务，认为可以抢占市场，授信多少无所谓，盲目授信，超额授信，是一个企业的致命伤。若是等到企业出现了资金断链，再来抓应收账款管理，是悔之晚矣。现在这社会，欠钱的比债仅人更理直气壮的大有人在。
    应收账款的实际管理措施就有前款不清，后货不发。大额分期回款。与销售部人员的业绩提成挂勾。对现款提货的客户给予价格折让，进行月度应收账款回款量的排名，给追款表现优秀的业务员奖励等。

2.存货积压就是钱哪！ 一个公司的采购，特别是商贸行业的采购，一定要有灵敏的市场嗅觉。要有强大的谈判技巧。我亲耳听到过一个文质彬彬的采购对供应商说：这个价格你说可以不咯？  敢情是拿供应商当女朋友在温柔呢。我觉得那些杀气大的采购，虽然很讨本公司人厌。但是这种人，却可以为公司抢得一席之利。这便是，为什么有些同事，我们怎么看怎么不顺眼，但老板却觉得是可用之材。

3.在建工程，有些公司的老板为了扩大经营，或者是为了融取更多的资金，很喜欢画个大蓝图，大兴土木。。往往没有进行分析便贸然行动的。往往老板喜欢想到哪，做到哪。。这个很危险。财务部的老大们，应该是管家，也应该是军帅吧。如果不适合大兴土木，还是劝老板要悠着点。别最终把资金投进去了，没有项目预算，也没有收益预算。就这样，把公司持续经营的周转资金都给吃进去了。

4.如果真不幸公司资金太吃紧撑不住了。那。考虑跳槽吧。

 

穗-書生

当前经济效益不景气，销售部门无法完成收款指标，货款又必须按合约支付，当企业资金链遭遇瓶颈时各位财务是以什么方法应对？

我的观点如下（不代表正确）：就是保有足量的速动资产，使偿债能力不亮红灯。

1.如果资金链虽然紧张，但不影响企业的销售策略（专指赊销策略）的情况下向公司高管层建议是否可以严控管理费用和销售费（如销售人员差了，业务费用是不是也要相对减少？销售人员同理减少？等）。不要少看这点点费用，积少成多。

2.如果资金链很紧张，且销售量和收款率呈明显下降，建议做个现金流需要分析并告之高管是否需要改变销售策略。因为销售策略不变，谈不提高信用标准和缩短信用条件及收款政策从严。如果高管接受改变，哪么与销售部门及相关部门（信控部门、法律部门）谈论信用标准、条件及收款政策如何变动及执行。

3.销售动了自然生产与采购也要变，销售量下降自然建议，生产也依据销售情况减量（是否减生产人员等），提高存货（半成、成品、原材料）周转率。

4.销和产都动了，接着就是想办法搞钱钱进来，如所有者的权益资产、负债资金，用哪种方法当然还是管理层来决定，但财务人员做好分析。

5.我没有墨水了......，你们想吧。

 

顺德-Jimmy

付款部分：

1，对于企业本身增值税进项票够用的情况下，购买货物，可以要求对方降低单价或是改变交易条件（延长付款期限），对方可开普票或是收据。

2、进货的货物可以贵点，但是需要延长付款期限。60天以上为佳。

3、和自己的采购供应商保持良好关系，资金紧缺时可以暂缓付款，或是付一部分款，过一个月左右再付余款。当然，首先你公司得有实力和信用保证。

收款部分：

1、产品利润空间小，成本高，不建议月结，可以收现金、转账或是一周、半个月左右收款。

2、定期整理难收款客户，不接收期订单或接收其订单要求其先付款再提货。

3、接收订单时，可要求对方付定金。

4、开票部分，收到对方款项后再开票给对方。

增加订单：

结合市场，对自己的产品单价来定位，打出自己独有产品单价的优势，同种产品的就让利一点，便宜个一分也是便宜。打价格战来吸引客户，增加企业资金流。

对于购买自己公司产品的大客户，还可以在一般客户的基础上再度让利，已使其再步加大订单量。

个人见解，随便说说

 

广州-yan

1，催收应收款

2，应付款和供应商延长结款时间  

3，贷款