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知识经济和智能时代，平等、开放、自我管理为核心价值的管理模式正在取代以控制、监督、考核为基础的管理方式。 以KPI为基础的绩效管理模式，也日渐暴露出与企业绩效改进这一初衷巨大的变异：管理手段成为目的，员工行动与企业目标无法一致，用KPI管理绩效时，往往最终会发现容易偏离建立目标的初衷…… 索尼前常务董事天外伺郎提出过“绩效主义毁了索尼”的观点，他力述KPI是如何一点点毁掉索尼的： 它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都被轻视；为了完成业绩考核，几乎所有人都只提出容易实现的低目标… KPI行之无效时，如何驱动一个团队有效协同工作？试试OKR吧！ OKR 从哪来？ 1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中明确的提出了目标管理法（MBO）。 1976年左右，时任英特尔COO的安迪·格鲁夫提出了HOM(High output Management)，第一个实践了OKR。 1999年，英特尔的VP 约翰·杜尔 将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。 科技企业的飞速成长将企业的复杂协作和增长结果更加明显地揭露出来，OKR也随之得到了更多关注。 大量互联网公司或以知识劳动力为主的企业都全部或部分采用OKR系统。 （OKR模板） OKR是什么？ OKR 全称Objectives & Key Results , 即目标和关键成果，OKR是一套定义和跟踪目标与关键成果以及跟踪其完成情况的管理工具和方法。 OKR可以帮助企业由原来的做事导向转为产出导向，强调目标与关键成果的关联。让员工关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。 OKR的诞生是KPI适应时代的迭代，更是绩效管理模式与理念的变革——关注员工行为和重要领域、让行为目标导向与企业目标更为一致；更透明的体系以便跨部门协作；不以考核为目的，鼓励员工走出“舒适区”。 对比KPI，OKR的优势
强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且KR必须服从 O，KR是达成O的一系列手段。 KPI的分数越高，员工能拿到的奖励越多。 OKR在一定程度上相反，如果都是满分说明你的目标可能定得偏低。 OKR考核结果主要用以检验工作成果与进展，提醒每个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务。而不是考核某个团队或者员工最终的唯一指标。
KPI是外在驱动，而OKR属于自我驱动。 KPI是公司决定你做什么，强调如何保质保量的完成预定目标。而OKR的模式是你自己要做什么，致力于如何更高效地完成一个有挑战的项目。 KPI除了向员工分解工作指标，还要先规定好你要怎样去完成，完成度跟你的薪酬挂钩。 OKR则让你了解达成目标的方法，怎么去做好这份工作由你自己决定。 OKR要求员工需要站得更高、看得更远，员工个个充满激情与野心。
KPI强调100%的达成。 而OKR不鼓励100%完成，鼓励公司和员工思考，排列目标和任务的优先级，不必太在意KR（关键成果）的完成度，因为OKR并不直接跟绩效挂钩，不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。 OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。 一个60%完成度的OKR比100%完成度的OKR更完美——知道极限在哪里，才有更多的上升空间。 如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。
现实中很多工作是无法被简单量化的，比如创意、用户互动、品牌。 OKR可以把人解放出来，发挥员工的自主性和创意，让他们用自己的方式去达成目标。 企业和员工可以在执行过程中发现问题，重新思考或者更改KR，以确保KR始终服务于O。 这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。 当决定实施OKR时，快速学习与团队协作的能力将更加重要。 OKR的认识上，我们需要注意
KPI是工业时代的产物，企业都把人工具化，把工作量化，组织和人的关系是雇佣和附庸。人的需求和能力被抑制，没有得到充分释放。 到了知识经济和智能时代，个体追求自我实现，工作和职业是手段而非目的，组织是赋能于人的平台，为人而设。人与人之间的管理不是一套冷冰冰的东西，如何运用管理工具开展更人性化的管理，更大地发挥员工的创造力是关键。 OKR是移动互联网时代最佳的目标管理方式。 |
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