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中国商业的身体已经进入了光纤连接起来的信息时代，思维却还停留在沥青路面铺就的物理时代，两个时代碰撞、融合的过程，也在不停拉扯、撕裂着生存于其中的企业。 在这个过程中，我们越来越看不懂那些熟悉的企业。每一天，企业的商业模式、运营逻辑都在面临新的变化，每一天，我们都需要刷新对企业身份的认知。 2017年初，商业模式观察家再次采访了1919酒类直供（回复'我看1919'查看此前调研）。这一次，我们从1919身上看到一种无形的压力，一种因为生长于线上线下碰撞与融合地带，产生的身份认知压力。这种压力既来自外部，也来自内部。外部压力体现在，1919已经无法仅仅用已有商业语境下的零售、电商、连锁商……这样的单一的词汇描绘自己。公司内部身份认知的压力，正困扰着大部分员工，他们明确感受到公司快速发展带来的力量，却又困于这种力量产生的迷茫感，这就像是青春期的少年终会开始思考“我是谁”。 这种压力，正降临在每一个穿越时代的企业身上。 本文约3300字 | 建议阅读8分钟 文 | 本刊记者 梁爽 编辑 陈志强 “这块天地还是新开辟的，许多东西都叫不出名字，不得不用手指指点点。” ——加西亚·马尔克斯 每一个来到1919的人，都会收到一张名片。名片背后印着这样一句话：“我们不是传统经销商，也不是传统连锁商，更不是传统B2C电商。”这段略显冗长的解释背后，是这家公司想要描述清楚自己的心情。 01 经销商还是电商？ 茅台、五粮液、洋河、剑南春……所有线下传统酒企都在问1919。 “你们是经销商吗？” “我们是经销商，但我们在全国31个省有超过1000家门店。” “经销商开门店，什么情况？那你们不是经销商，是连锁零售商。” “我们除了线下门店，还有网上旗舰店、App。” “那你们就是电商。” “在网上下单，我们通过会通过离消费者最近的门店直接发货，门店就是分布式仓储。通过快喝App下单即饮，最近的门店可以在19分钟内送单。” …… 2016年年底，杨陵江拜访了包括茅台、五粮液在内的酒厂。大部分时候，都是对方在提问，“1919到底是什么？” 2015年之前的很长一段时间，1919和同行的关系都很焦灼。和其他行业的互联网+进程不同，在2014年时，电商、互联网对酒水行业来说仍然是个陌生的概念，甚至还处在被妖魔化的阶段。熟稔于线下逻辑的酒水企业，看不懂1919为行业带来的效率提升。 同行指责1919“低价、窜货”，因为除了这两点，指责的人找不到理解1919的逻辑。 “那他们后来理解了吗？” “还是不理解。他们一开始认为1919是电商，接触之后，他们觉得也不是电商，再接触之后，发现也不是传统经销商。有60%只是觉得不明……那个词叫什么………” “不明觉厉。” 到2016年年底时，这种不明觉厉直接转化成了15秒钟的掌声。 那次是在茅台酱香系列酒经销商联谊会上，茅台集团总经理李保芳在演讲途中，冷不丁地脱稿问了一句：1919来了吗？ 在互联网这种以“不会讲相声的段子手不是好CEO”的环境里，可能并不是很能理解，脱稿在一种既成体制内的意味。 杨陵江很意外。在盘根错节的经销商体系里，杨陵江仍然能感觉到来自传统话语权的压力。突破语境的一次意外点名，让杨陵江很震惊。 这次会议快结束的时候，李保芳再次问杨陵江，“明年卖1000吨系列酒，能做到吗？” 杨陵江很干脆地回答，“没问题”。 语毕，是短暂的沉默，紧接着是长达15秒钟的掌声。 杨陵江清楚这个掌声并非给自己的，这是经销商向茅台的集体致敬。但重要的是，这次简单的对话之后，杨陵江感到过去围绕1919的杂音开始消散了。 2016年底，马云提出了新零售的概念，一定程度上，算是给1919这样的企业取了个名字。不过，即使是马云，也要用一长串的话，解释新零售的“新”，甚至需要抛出“纯电商将死”这样损兵三千的口号，给新零售注入生命。 ▲没人能清楚说出1919是什么形态，但马云提出了新零售的概念，一定程度上，算是给它这样的企业取了个名字。 02 线上系统还是线下系统？ 给1919搭系统的技术人员心里有疑问，阿里、百度等合作伙伴也在询问。 “1919去年营收多少？” “2015年11.96亿元，今年上半年就做到了11.78亿元。” “天猫一年几千亿元的销售数据都没问题，你们的数据处理会有多难？” “我们不一样，1919的系统要处理的是两套逻辑完全不同的数据。” …… 2016年10月，阿里云和1919开始了合作。正在思考新零售的阿里，需要通过1919这样的企业，来熟悉线下的逻辑。 一开始，负责线上平台运营的黄林告诉阿里云的人，1919的数据很难做。对方不相信，理由非常简单有力： “天猫一年几千亿元的销售，数据都没问题，你们的数据处理会有多难？” 一段时间后，对方终于向黄林承认，“你们的确是有你们的难处。” 互联网世界0和1两个字符可以解决的问题，在真实世界就是千言万语。对于线上来说，过去从订单到库存再到出货的单线数据运作，落实到线下就会是千店千面的即时协同难题。单线运作可以遵循唯一协议，但多线即时协同只有变动这一种唯一性。 一个最简单例子，线下用的库存语言，每天晚上进行盘点；线上是订单、是流量逻辑，可以每秒记一次。线上与线下融为一体时，应该用什么来判断？有的时候只能凭直觉，说什么都没有用。 2016年底时，酒水销售紧俏，茅台的价格一天要变两次。根据1919现有的系统，每天晚上，等到线下1000多家门店关门了，服务器会维护一次价格数据，所有SKU跑一遍，保证线上线下价格体系不冲突。线上线下价格打架，是几乎所有同时在两端销售的企业，都会头痛的左右手互搏问题。 上万个SKU，跑一遍数据大概需要6~8小时，正好第二天开店。 但是这个办法照顾不到一天调价几次的商品，尽管这部分商品可能只占1%。 黄林就跟技术人员说，不要想太复杂，写代码、加服务器都没用。就派10个人，手工改。与其上一套没有经过验证的代码，最原始的方法反而最保险。 这是违背技术人员常识的，在他们看来，代码才是不会犯错的语言。黄林做好了犯错的准备，直觉告诉他，这才是最快解决问题的办法。 一开始连ERP都不懂的黄林，今年3月负责起了1919的信息系统规划。这事情，还被专业技术出身的太太嘲笑过。 杨陵江跟黄林说，“你不会也没关系，你去找一批会做的人，你……指挥他们做吧。” “后来找到会做的人了吗？” “我们有很优秀的技术人员……但是我们是一家线下公司，线上人家是做了好多年的事情，我们不可能很快走完这条路。” ▲连接线上线下，也是在连接现在和未来。 03 管理该“确定”还是该“不确定” 1919的管理团队、员工每一天都在问自己、问杨陵江。 “没有总部审批，谁来对结果负责？” “谁审批谁承担责任，总部只做负面清单，其余全向业务放权。” “我们只是定了标准和范围，没有干涉啊？” “全国一套标准根本适应不了，不同业务不同公司各自量身定做，先放权再规范” 高速成长，让1919面临着架构跟不上管理、管理跟不上系统的问题，这是高速成长的烦恼。企业成长太快，但5000多号人成长太慢，对他们来说，1919就像是雾中的大象，每一个人都只能根据自己摸到的部分，来理解和描述当下的1919。 走出薄雾才发现，时移世易，1919已经不再是原先那只大象。就像生物漫长的进化都是在无声无息之间发生。对于1919来说首先“进化”的是“大脑”。 负责运营的夏捷，“最近有情绪”。过去，手下总有几个人开会、安排工作。可现在，杨陵江把人全部撤走了，告诉他现在的工作是“助理总裁”。 这样的助理总裁，在1919一共有8个。每天早上，这8个人要和杨陵江一起开会，接着负责供应链的助理总裁会去跟进供应链，负责人力资源的助理总裁会联系8个大区公司安排招聘，负责运营的助理总裁要去调整商品规划…… 这个场景，就像是电影《降临》中，科学家们每天学习外星人的语言，最后掌握它们的思维。9个人每天同步一次语言，同步一次思维，再一层一层传递下去。31个省公司管理层一年可能就见一次面，坐在总部的“杨陵江们”，只能给方向，让31个省公司自己跑起来。 8个人都不习惯。在杨陵江看来，CEO该做的，才是助理总裁们要做的事情，CEO不该做的，助理总裁们就不能做，不是在层级中解决问题，而是在一个系统中解决跨体系的问题。 他反复告诉夏捷，助理总裁的工作就是做计划、做推动、做检查，要放手让省公司自己去做，就像父母放养孩子，让孩子自己成长。习惯了控制、审批思维的夏捷，把杨陵江的话总结为：纸上谈兵、煽风点火、秋后算账。这三个成语，被夏捷写在纸上，贴在了办公室的墙上。 负责人力资源的助理总裁冯然“也有情绪”。加入1919之前，冯然在百威，再之前在沃尔玛，再再之前是在新华文轩。过往在传统零售和酒水行业的经历，组成冯然对公司人事的理解，审批和权限是人事工作必须考虑的部分。 一件事情，明明可以通过“上级”的统筹，让工作安排更正确，还能节约大量的沟通成本。但杨陵江偏偏把“上级”干掉了，让每一个“下级”独立决策、独立运营。既能合，也能分。“杨陵江”成了一件外套，每一个需要的助理总裁都可以穿上。8个“杨陵江”在一起时，他们能在整个公司的层面扮演杨陵江的角色，8个“杨陵江”回到自己的领域，就能让杨陵江的工作深入到更细更繁杂的环节中去。 杨陵江逼着8个人必须放手，1919以前的管理模式只适应小型化的单个公司，根本不适合集团化管控。每个业务线、每个子公司，都必须给予独立的地位，都必须给直属领导地位。 杨陵江的这个设置，另一层意思在于，公司该以怎样的形态，穿越未来，没有人能说清楚。现有商业语境下的所有思维，都可能失灵，他想要的是确定中的不确定。与其管，不如放。 ▲管理商品、管理企业、管人，都是一个收和放的过程。 04 唯一能确定的就是不确定 当我们频繁在讨论新零售、线上线下融合时，1919为我们提供了这样一种真实的企业样本：中国成千上万正在线上线下融合地带生长的企业，正在面临新商业环境下，带来的身份认知缺失感。 罗振宇在2015年的跨年演讲上说，“何须转型，只要生长”。 可生长亦不易。 一直以来，线上与线下之间，充满了傲慢与偏见。 线上认为线下人古板、陈腐、不懂技术、不懂用户。线下觉得线上只会卖低价，压榨线下生存空间，缺少商业阅历，不懂残酷的市场。融合，并不是简单的线上+线下，现实并不如我们过去所想，线下企业做电商就懂了互联网，线上企业开门店就体会到线下维艰。 我们曾经陷入这样一种误区，将字节传送速度等同于互联网成长的速度，由此计算出，互联网已是执掌新世界的巨人。细算一下，互联网不过几十年，和浩浩荡荡几千年的真实世界文明相比，还只是宛若新生。 时间上的差距，自然会产生语境的差别。仅词汇量来说，线下就更加丰富。 我们有机会看到滴滴、今日头条、腾讯、网易、阿里的人凑在一起自如交流。但是做房地产的和纺织业的坐一块没法聊，做钢贸的和做零售的在一起也会冷场。腾讯、阿里、百度，就等于整个互联网朋友圈，但很难仅用三个企业，就代表整个线下集团。苏宁、万达、格力？那万科、复兴、联想怎么办？星巴克、麦当劳、沃尔玛又怎么算？问过茅台、老干妈、周黑鸭的意见吗？ 两端的不平衡，让融合中的企业，难以自我定义。 我们亲手建造了一座新的巴别塔，处于在既不属于线上、也不属于线下的未知地带。马云琢磨了好几年，才敢提出“新零售”。因为在信息和供应链都已经实现全球互联互通的今天，这里仍然是一片盲区。这个地带未知到，我们甚至无法描绘和定义可能将在这里诞生的企业形态，只能年复一年地用新词含糊地命名它，云商、O2O、新零售都不过如此。 有一点可以肯定，与其去研究新零售的终极形态，去解决那些看起来更朴实的眼前问题，反而更能推动我们一步步接近真相。 1919这样的企业，正迈向线上线下碰撞融合的中间地带，没人能确定成功完成融合的企业，最终会是怎样一种形态。1919的自我认知与外界形象也许会不断变化，对企业而言，适应这种不确定会是一项不小的挑战。 唯一可以确定的是，机会在不确定中。 V —《国货崛起》— ▼点击图片，了解详情 |
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