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六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔·史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。 1．朱兰对六西格玛的看法 朱兰说：就我所见，这是质量改进的基本说法，并无新意。它包括了我们所谓的辅导员。不过采用了更炫的名词，像具有不同颜色的带（注1）。我认为这概念值得单独提出，创造一些非常有用的专家。再说一次，那并非新主意。美国质量学会早就建立了证书制，如可靠性工程师。现在经美国质量学会颁发的证书，已超过10万人。多数人甚至不了解六个标准差所指为何？它系指一个目标。一个缺陷数非常少，少到以百万为单位的目标。我们习惯以缺陷百分数来思考。例如，百万分之一的缺陷数系指每一百万单位中有一个缺陷；对三或四个而言，距离是差得很多（注2）。基本上，此概念相当好，但没什么新意。它最初由热切追求卓越质量的摩托罗拉前总裁Bob Galvin开始，若干年前，他给了他组织改进质量与以阶乘（orders of magnitude.）为准的降低缺陷水平的工作，现在，从几个缺陷百分数降到每百万分之三，这是第四阶乘。六西格玛之名来自我们所谓的制程能力量测，量测制程中固有的一致性。在达成六个标准差改进的标记下，常用的固有工具之一是，制程能力的概念。此时，就我所知，这制程能力可回溯到1926年，当时我是西方电气的一个年轻工程师。我遇到个问题，而我因为发现每一制程都可依其固有的一致性予以量化，进而解决了问题。这可以和可接受界限相比，看制程是否可承担工作。此外，你同时可以看到制程是否有能力，但方向被误导。如果不是再创者，我是这个观念的发明者。 2．有许多营销到处大肆宣传六个标准差，就如ISO9000一样。您对此有感觉如何？ 我赞成用各种方法来改进质量。目前，我认为真正将六西格玛发扬光大的是通用电器公司（GE）。他们强烈要求从事质量改进，我认为杰克·韦尔奇是受到Bob Galvin在摩托罗拉所做所为的影响，他采取同样方式。然后，他将节省数十亿美元与巨大的喜悦与成果公诸于世。这就吸引了许多新闻媒体的青睐，要想忽视它都很难。我不喜欢这种大肆宣传的做法，而且我也不认为这种大肆宣传的做法会长久存在。某些像改进过程成功的事情，一次又一次地得到标志，这些标志来来去去，但基本概念却不会变动。总会有些找到新标签的市场商人，找到蔚为风尚的方法，在新标签下作我们过去所做的事情，一旦退烧他就走人。 朱兰行事低调，不喜欢夸大宣传的做法，因为他看多了管理市场上许多忽起忽落的所谓的新手法，各有其一定的寿命周期，逾此期限，就会自然消失无痕。多年前再造工程（Reengineering）盛行时，就有人指出那不过是三十多年前GE公司发动组织改造（Reconstruction）与朱兰所提出突破顺序（Breakthrough sequences）的翻版，若我们再看朱兰对突破一词所下动态的、积极的行动以获得更新更高的绩效水平的定义，那与追求6σ质量水平的观念有何不同？明乎此，你就会同意朱兰为什么会说“就我所见，这是质量改进的基本说法，并无新意”的道理。 （注1）GE设（战士阶级）（Warrior Class）以（带）来区分他们的本领等级，包括：黑带大师(Master Black Belts)、黑带(Black Belts)、绿带(Green Belts) 等组成份子，经训练合格后，颁给资格证书。 （注2）六西格玛（Six Sigma、6σ、6 Sigma 或 六西格玛）依统计上的意义代表一个不良数非常少的目标，少到以百万为单位（Part Per Million, ppm,）的目标，意即生产过程中（process）每百万次的操作（DPMO）中，只允许出现3.4个不良（3.4ppm）的机会。
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