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ＴＣＬ账面增值权激励模式 TCL选择的股权激励模式是账面增值权模式：不动存量动增量，存量资产归属原股东，用增量资产的一部分对经理人进行股权激励。这种方式在很多非上市公司的民营企业中有着很广阔的应用前景，也曾一度成为“国退民进”的主要股改方法。
“阿波罗计划” 国有企业的产权问题一直是困扰国家、地方和企业管理者的敏感话题，对于非垄断行业的国有企业来说，要实现发展必须采取股权激励的手段，但又不能导致国有资产的流失。李东生“增量奖股”的方式巧妙地在这三者之间找到一个合理的利益平衡点。这一计划，被他称为“阿波罗计划”。
当年，李东生为此向政府缴纳了50万元的风险押金。计划实行的结果是，TCL集团1997年度至2001年度的净资产增长率分别为63.75%、80.43%、63.25%、56.24%、24.35%。按照比例，李东生等人获得的奖励分别为4238.45万元、8732.31万元、6662.14万元、6533.99万元、1431.37万元。
1999年，TCL开始实施员工持股计划，员工总共出资1.3亿元认购股权。1997年起5年时间里，TCL管理层累计获得“增量奖股”2.76亿股东权益，加上管理层员工持股计划认购的股份，总计23.51%；企业员工在持股计划中认购的股份占23.14%，国有股份从100%减至53.35%，国有资本从3.2亿升至11.6亿。 TCL“增量奖股”的方式充分考虑个人、地方、国家利益平衡，激励管理层和员工的同时，实现国有资产增值。
筹谋整体上市，管理层与员工成公司实际控制人 股权激励只是“阿波罗计划”中一个重要环节，解决了企业产权归属问题，但企业要获得更大发展空间，必须引入战略投资者，谋划上市。 这次整体上市，改变国有股一股独大的局面，管理层及其控制的团队和员工通过股权的变动合计控股25.24%，超过第一大股东惠州政府的股份。上市之后，流通股占一定比例，管理层只要争取少部分流通股股东，管理层和员工就成为公司实际控股股东，成为TCL的实际控制人。
TCL改制成功的四个关键点 第一，考虑各方利益平衡，实现政府、企业、管理层的共赢。不涉及国有资产流失，着眼增量资产分配，保证存量资产保值，给国企大老板定心丸，解除地方政府监管不严责任，还能从企业发展中获得税收、业绩等利益。
第二，得益于惠州政府的大力支持。
第三，李东生同惠州市政府签订5年的授权经营协议，是对政府主管部门和企业管理层的双向制约，操作规范，没有钻政策空子。按照广东当时惯例，用于购买本公司股份的奖金可不缴税，李东生和他的团队，没有占这个便宜，因为如果这样将来的股权可能不保。TCL集团的员工奖励购股全部缴税，而且管理层全部以自然人身份持股，没有匿名持股。
第四，股权激励不是孤立存在的，而是与公司治理结构完善、战略投资者的引入、上市等环节互相配合，整合资源、提高管理效率和生产效率，创造更多的价值。 |
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