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中童传媒 一个产业的思考与远见 这是一个全新的时代，如果我们将我们的门店销售过程当做电影进行回访，你发现，过去的片段是黑白的，今天的画面是七彩的，因为旧影片色彩的单一，所以读懂它才相对简单，因为今天的颜色多彩，所以经营才相对纷杂！ 婴童店的兴起是基于“用户、产品与平台”的黑白色的影片片段。
最早开婴童店店的一群人多是由厂家的业务、经销商的送货员甚至是经销商自己转型过来的，还有一部分是由杂货店或者专卖店／专营店的老板转化来的；那个时代，开店的成功是基于这部分人链接着一部分固定的消费群，或者掌握着上游的产品资源。
开一家孕婴店，只是建立一个将婴童消费者聚集在一起的一个购物平台或者将产品售卖出去的一个渠道而已。
（回忆起来的）旧场景1：
刚做销售的时候，婴童渠道还没有兴起，经销商的办公室是一个临街的二层小楼，二楼是他的办公室，一层就是他的销售门市，门市销售他经销的奶粉与液态奶，门店的营业额每天都在万元以上，来这里拿货的消费者都是整箱的购买奶粉，有的甚至三箱两箱的拿（因为从乡下进市里一趟不容易，经销商的出货价要比为数不多的市区超市与乡镇批发部便宜不少）。
（回忆起来的）旧场景2：
2008年前后，小张从厂家业务经理的岗位上离职，利用手头的资源，在他家所在地的县城里开了一家婴童店，因为做婴童产品的朋友多，小张门店的货品很全，价格也很低，很多顾客都乐意到他的孕婴店购物，当时一家店一天的利润比今天一家的营业额还高；他迅速的将门店由1家扩张到了3家，然后就是5家、10家；今天已经有了20余家直营店与数十家加盟店。
那时候很多产品都是自己去省城的批发市场采购的，还有一些货是通过自己做业务时候的代理商朋友跨区域窜货发过来的，利润相当可观。
显然，黑白的影片早已经成为“过去式”；我的那位经销商朋友门店后来转型成了孕婴店、再后来开了第二家分店，然后就是持续的亏损，今天他的奶粉代理业务已经转型为“婴童产品全品类配送”，门店也只剩下一家，做为产品展示，勉强可以自负盈亏。小张的门店虽然还在持续扩张，今天经销的很多产品也都是厂家直供的，但是盈利能力却在持续下滑，经营的压力越来越大！
今天，场景全变了！
顾客长在了手机上！
以前门店的顾客会扎堆，因为那是一个妈妈群聚的场所；今天这个圈子显然变了，很多闺蜜、妈妈则是通过微信与妈妈帮等APP群聚，门店已经不再重要了！
消费者变了！
今天的妈妈多是85后、90后，他们的购物习惯与消费习惯显然与85前的一群妈妈有着显著的区别；他们更关注口碑、更专注网From EMKT.com.cn络社群内的产品评价。他们有一个显著的动作，购物以前会扫一下二维码、上网查一下评价与价格。这就是今天门店内的购物场景。
微信分享盛行！
无论购物的体验好或者坏，顾客都会将他的购物体验、产品使用评价通过朋友圈进行分享，无论是正面还是负面，顾客的分享行为都将给你的门店销售带来或正面或负面的影响。
场景革命，从占用客户时间开始！
吴声老师在他的《场景革命》一书中指出：“场景本质是对时间的占有”。以前顾客会将很长的购物时间放置在门店现场，包括产品的选择、评价、育儿知识的咨询等；今天客户更多的将产品的选择、评价及相关育儿需求转移到线上，无形中降低了门店的“场景力”！
场景革命，门店需要重新夺回对顾客的“时间占有”！
以前的妈妈课堂、门店的会员日是一种实施顾客“时间的占有”的方式，今天当微信如同门店内的“宝宝活动区”一样成为场景的基础设施，我们要做的就是强化对“新场景基础设施”的打造！
微信公众号、朋友圈、妈妈群、店员与顾客在网络上的互动都是我们需要关注的。
新场景，链接与互动是核心！
当我们西装革履的走进化装舞会，你会发现自己是多么的“鹤立鸡群”与“不识时务”！新的场景模式下，旧场景下的很多行为方式显然是不合时宜的！
你的公众微信号是否在“自以为的推介你的产品与门店”，是否给你的顾客提供过他们所需要的价值？你的成千上万的粉丝，是通过促销吸引与留存的还是因为价值？你的店员是否与你的会员互换了微信号码？获取顾客微信的目的是便于互动还是单向的促销推送？你与你的团队是否通过顾客的微信圈获得过新的顾客、赢得了更多的忠实消费群？
微信朋友圈已经成为了一个构筑客户连接、建立与延展线下社群的有效方式与渠道！
婴童店场景革命，不要忽略你自身的优势！
线上有线上的长处，线下有线下的优势。互联网仅仅是一个工具，“互联网+”也仅仅是一个思维方式；婴童店应该重复挖掘自身的优势。 利用“共享经济”思维，重新夺回顾客的时间！
你的婴童店玩具、童书、童车的销售额有多少，销售占比又有多少？你是否乐意共享你的这些资源夺回你的顾客？
朋友的门店玩具、童书、童车的营业额很低，在看到“滴滴快车”将自己的用车都能够与大家共享的时候，他就想我为什么不能将在店内设个玩具共享专区，将自家宝宝不用的玩具拿出来与我的顾客共享呢？
今天朋友门店售卖的“玩具、童书、童车”都可以供顾客拿回去免费借给孩子使用，只不过有使用时间限制（借用时要缴纳商品标注价格的80%作为押金，每次借用时间是1周，一周内不归还则视为购买）；借用商品的额度也有限制（借用商品额度不能低于当天购物额度）！
一个小小的举措，不仅提升了门店的营业额，还提升了门店的人气。
“回归销售本身”，通过门店与产品凝聚客户！
余总是一家管理着20余家直营店与近百家加盟店的集婴童连锁加盟与产品配送于一体的婴童渠道经营者；2015年他做了两项重大举措：一是调整与缩减直营门店的产品品类与品牌数量；二是强调知名品牌的销售占比。
他要求所有的门店根据营业面积确定经营产品品类数量，将现有的奶粉、辅食、纸尿裤三大门店销售品类的品牌数量强制缩减30%；最后他发现，“小而全”变为“小而精”的产品经营策略不仅降低了门店的不良库存损耗，还使得调整后的门店平均营业额增加了20%、利润增加了10%以上。
以前余总都是控制知名品牌的销售占比，因为这部分产品的毛利率很低；但是后来他发现，消费知名品牌的客户普遍消费能力强、品牌意识强，只要加强店员的销售技能培训，这部分顾客很可能成为门店的销售贡献主力。
新场景的“跨界”理念，婴童门店更好执行！
婴童行业本身就是基于同一消费群的不同产业的集合，奶粉、用品、洗护、童装、玩具等等；做跨界更容易。
大多数的婴童店婴儿游泳与洗浴收费很低，但是经营的却太好；而笔者的一个朋友游泳馆收费很高，但是生意却很火爆。经过调研我发现原因是他“跨界”做的很好！
朋友门店内的婴儿游泳、洗浴卖的都是月票与年票，但是售卖方式却是客户买多少、送多少；即客户购买游泳、洗浴票送等价值的“婴幼儿洗护用品”，等于门店不好销售的“婴儿洗浴、游泳”票是免费的；而且店员售卖这些门店还有提成，非店内会员购买奖励更多！
这个活动充分的调动了店员对“婴儿游泳票”的销售积极性与新客户开发积极性、推动了门店内高毛利的洗护用品的销售额，最重要的是增加了老顾客的到店频率与新顾客“顾客”进店。
经过调研笔者发现，赠送的门票都是有使用期限的（一周一张），过期作废；很多顾客用不完又舍不得丢掉就将多余的门票送给了朋友，变相的为门店拉来的新会员。
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来自： budaozheli > 《场景营销》
