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◇ 文字内容是根据翟继满老师讲课录音整理，内容有删节，转载请注明出处 ◇ 来源：大翟门（jiman_zhai） 如需转载请与大翟门后台申请授权 ◇内容及合作请联系：s1181916851（微信） 我们讲到员工激励，不仅仅是那些琳琅满目的技巧，比如岗位价值评估、薪酬调查、薪酬设计，真正让人感觉到积极振奋的是一个公司的氛围。当一个公司的氛围是积极向上、相互促进的，哪怕工资有点缺陷也是没关系的。比如说GE，它的薪资待遇在它所处的行业（医疗、环保、照明……）并不算很高，但是GE员工的效率是有目共睹的。 何为“组织氛围”？ 组织氛围在企业中往往是被忽视的。因为组织氛围很难再短期内见效益，它不像招聘、培训那样容易量化，所以很多企业人力资源部便把组织氛围建设这一重中之重的工作抛到了九霄云外。其实一个企业的组织文化建设是有其抓手的。下图是麦肯锡组织氛围调查问卷，所有的企业都可以通过回答问卷上这90道题目，并将结果与数据库进行对照，从而得出对企业组织氛围、工作环境的诊断，员工敬业度、满意度、幸福感如何。  腾讯和阿里，企业文化有什么不同？比如说这两家公司的员工对直属领导的称呼就不同，腾讯喊老大，阿里喊老板；还有就是起名，他们都会有个花名，腾讯用英文名，而阿里就起武侠名，比如马云就叫风清扬。 组织科学：群体发展的规律 企业文化是为了消除布朗运动（悬浮在液体或气体中的微粒所作的永不停息的无规则运动），我们学过群体发展的五个阶段，一开始群体的每个个体也都是杂乱无章的，企业也一样。  在一个组织中，能够让人自觉不自觉地采取某种行为，更多地是仰赖于氛围，这就是文化，是软的；这与制度不一样，制度规定出来，文化是让你不由地跟着照做的一种东西。 企业运用：实践中需经营的4层关系  核心层 最核心的一层，也就是公司里面不同部门、不同的分支机构共同的东西：愿景、使命、价值观。 愿景，就是我们公司想要成为什么？要成为“一个伟大的公司、全国互联网排名前十的公司、只要是商人就用得到的公司”这就是阿里巴巴的愿景。 使命，就是什么让我们公司与众不同？阿里在它的前十年有一句口号深入人心“让天下没有难做的生意”，这不仅感动了很多人，也确确实实让无数的小老板实现了他们的梦，不用租店面就可以开店了。使命，更典型的、亦是我经常引用的，是一家美国的造船公司，他们的使命是“造好船，如果可能赚点钱，如果必要赔点钱，总之我们要造好船”。我还经常举的一个例子就是亚太中慧，他们老板说“我做这个健康鸡肉不是给有钱人吃的，是为了给老百姓、给学生吃健康的食品。所以我们的鸡肉永远是质量要比别人好，价格要比别人低”。 价值观，就是我们公司该做什么，不该做什么？当处于两难境地的时候，做还是不做，价值观就会起作用。比方说一个以诚信为价值观的企业就不会出现财务做假账的情况。很多的企业在愿景、使命、价值观上是很草率，并没有经过仔细推敲，甚至有些企业，愿景、使命、价值观张冠李戴的，这种当然起不到什么作用。有些企业尽管愿景、使命、价值观很明确清晰，但仅仅停留在口号上、贴在墙上、印在书上，这也没有用处。企业文化核心层的实现是需要制度层、行为层、物质层作为支撑的。 2 制度层 所谓制度层，就是制定的规章制度要与核心理念相匹配。 举例子来说： 当年在六和，有一个种鸡养殖的技术员工，他发现种鸡经常得一种球虫病，常规的做法是对肠道里面的寄生虫卵进行密切监测，每单位密度达到2000时用药以控制发病情况。这个员工很不解，2000这个数值是怎么来的，他询问了他的上级、他的师傅和老员工，得到的回答是公司就是这么规定的，同行业都是这么干的。这些回答均不能让他信服，所以他悄悄地拨出一部分种鸡做实验，通过密切观察究竟密度达到多少时，种鸡才会发病。这个过程中导致许多种鸡死亡，被领导发现后，认为他是违反公司规章制度，对他很不待见。后来这个员工跳槽到了另一家农牧企业和康源，新老板对他的实验很是支持，表示只要不造成公司重大损失就让他放手去干。最后的结论是，只有密度达到20000时，鸡才会发病，在这之前都是鸡的免疫系统在于虫病作斗争。通过他的实验，种鸡种鸭的球虫病控制得到了大幅改善，他本人也成为新公司种鸡事业部的总经理。 农牧企业的价值观里都强调创新，六和、和康源都是。从上面这个事例，我们来分析一下。在六和，一个技术员工出于好意，想要探究真相、创新，结果受到的却是冷遇、甚至制裁，六和所提的创新又有什么意义呢？而在和康源也提倡创新，只要是出于好意、不是胡来的，公司就加以鼓励，这就是配套。 价值观是总纲，各个制度是目，所谓纲举目张。价值观是核心、是原则，假使你的制度与价值观不匹配时，应该是让制度配合原则，而不是反过来让原则符合制度。 另外一个例子是3M公司。3M公司文化也鼓励创新，并且在制度上做出明确的规定，为创新文化保驾护航： 第一，15%，鼓励研究人员将15%的时间用在自主提出的研发计划上。也就是类似于google的弹性工作制，4个小时以外可以从事你感兴趣的任何事，Google的很多产品都是依赖员工的个人兴趣开发出来的。 第二，25%，每个部门前五年推出的产品和服务的营收应该占到部门年收入的25%以上。这强调的是研究的持续性，产品推出5年之后还能占到年收的25%以上。 第三，创世纪奖金，针对一些要做原型的、基础的、短时间内不见效益的研究，给予单项奖。 第四，科技共享奖，只要你能把你的研究成果跟别的部门、别的团队共享，而不是画地为牢，可以享受科技共享奖。 3 行为层 企业文化不是设计出来的，不是喊出来的，不是培训出来，而是做出来的，所谓的村看村、户看户、群众看干部，你领导怎么干，你的下属自然会跟着怎么干。 言传不如身教，企业文化是做出来的，并且通过某种行为、某种仪式、某种结果展现出来，这个载体很多，比如庆典、生日聚会、表彰、年会等等。 4 物质层 企业文化的第四个层面就是物质层，它要有承载。奖励光精神奖励不够，有没有物质的。奖励光口头喊一喊不够，有没有通过企业内部报纸、刊物记录下来，有没有奖状，有没有颁奖仪式？更多地载体体现在视觉识别上，广告设计里成为VI。 所谓视觉识别系统CIS，VI是视觉识别，BI是行动识别，MI是理念识别。 一个企业的组织文化从结构上是有这么几个不同层次的表现，互相表现，形成一个系统。但是怎么样去落地、怎么样去建设还是有很多的学问和规律的。很多企业就算理解到组织文化的四个层面，甚至成立企业文化部，企业文化还是做得不尽如人意。为什么？企业文化恰恰不是靠企业文化部能做出来的，它需要人力资源部在招育用留各个环节中去体现出来。 上周在农大MBA上课，一个老板跟我反映，说我们企业处在初创期，我们都在抓业务，要努力活下去，我们没有时间去做企业文化。这恰恰是错误的观点。企业文化不需要侵占你跑业务、谋生存的精力去专门建设。企业文化是在你跑业务、谋生存的各个细节中体现出来的。既不需要你花额外的精力，也不需要花额外的金钱，它恰恰是为了更好地为跑业务、谋生存提供支撑的。 重视：企业文化有它自己的规律 第一，企业文化不是你想建设就建设，不想建设就搁置的。比方说企业老板经常草率地做决定，导致员工的逆反心理。这种随意决策、缺乏沟通已经是一种企业文化了。文化是一种作风，它是一种习惯，不是说你规定了它是文化它才成为文化的。你不去主导它，它就按照自己的方式野蛮生长。 第二，企业文化的发展有他的阶段规律。在企业初期，企业文化就是老板文化；当企业发展到一定的程度，企业除了老板，有了总裁、副总裁、总监，这个时候企业文化表现为高管文化；当企业发展到一定的规模，除了清晰的高管层还有清晰的管理层，这个时候就表现为管理文化，比如说联想的北京、上海、香港分公司就具有各自的企业文化，总部对各个分支机构鞭长莫及。 总而言之，企业文化的发展具有不同的阶段，老板要主导企业文化只有在企业的初创阶段。过了这个阶段，老板说终于可以腾出手来专门建设企业文化就已经晚了，想要建成老板心目中理想的文化几乎不太可能。 END 「和弈顾问」重新定义招聘管理：人才价值评价丨大翟门 「和弈顾问」咨询手记之2：管理并非仅仅把事情做“对” 「和弈顾问」论道：吴春波VS翟继满——“绩效主义”要不要？ 「和弈顾问」和弈咨询服务上海某中型电商企业，解决发展瓶颈 「和弈顾问」从员工激励，看顺丰是如何让员工拼命打天下的？丨大翟门 「和弈顾问」为什么原本很好的上级和伙伴成为老板后就变得那么不可理喻？   和弈顾问团队，自2007年成立之初，就专注于“小而美”的陪伴式顾问服务，在顾问实践中主张长期的陪伴，而不是某项咨询项目的“一锤子”买卖。 和弈相信效果比工具重要，结果比套路重要，最合适的才是最好的，而不是盲目追求新概念、新工具。和弈基于对理论的洞见和咨询实践的检验，形成了适合中国本土企业的咨询方法论和工具箱，我们在国内率先推广的具有和弈特色的OKRs，就是基于很多管理专家认为落伍的“目标管理（MBO）”的再创造。 在过去的十年里，和弈咨询机构已经先后为包括简柏特、Buberry、Livi's、亿群矿业、龙工集团、红河森菊、Sartorius、亚太中慧、华领医药、安源生物、立迪生物、奥拓汽车、朴道水汇、和康源、瑞复达、叶水福、昕宝贸易、泰瑞电子、昌凯机电、宜瓷龙、公装无忧、博恩登特等中外企业提供了陪伴式顾问服务，各自取得良好成效，其中不乏是对于原客户延请国际知名咨询机构所做咨询案失败后的补救。 和弈管理顾问服务：咨询微信管理员 微信号：s1181916851 学习坊-红酒会-智库 ? 学习坊：致力于结合企业管理实践对组织管理理论知识学以致用，帮助企业高管、人力资源总监解决企业管理实际问题的社群。倡导分享-学习-交流。 ? 红酒会：以品酒活动为载体，全国大翟门主题交流组织管理、绩效跃进、组织文化与劳动用功风险防范线下活动。 ? 智库：帮助高成长创新创业有关人才价值管理（HVM）的培训讲师、咨询顾问、辅导（私董会）教练，传播正确的组织管理知识理念和方法论的各行各界专业人士，以及为国家立法政策制定等提供治理支持的专家平台。 加入组织：请联系管理员微信 s1181916851 学习分享 | HR大咖 | 咨询服务 |
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