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第 1053 期 ▼
康师傅“变轻” 一口气卖掉5家饮品公司 ▼ 根据有关文件，江门顶津食品有限公司等五家公司主要生产和销售即饮茶、果汁饮料、碳酸饮料，同时也包括部分瓶装水产品。意向接盘方漳州伊莱福食品有限公司(下称伊莱福)则为康师傅的上游原料供应商。交易若顺利完成，伊莱福将成为5家生产销售企业的唯一股东，持股比例均为100%。也就是说，康师傅将完全脱手上述工厂。 该事件给报道出来后，不少媒体“议论纷纷”：一种声音认为，康师傅将非核心的生产基地脱手，走“轻资产”的路子，对企业而言是一种解脱；另一种声音认为，这一事件充分印证了康师傅的水土不服、业绩下滑的诸多困境。 在传统的经营思维看来，卖厂则意味着企业快要“完蛋”了，变卖硬件设施，为撤离做准备而已，但是如果把该事件仅仅看成一个年销售额575.4亿（2016年）企业的水土不服，未免过于简单。
康师傅出售饮料生产工厂的举动，和可口可乐改革瓶装业务体系的布局一样，都旨在让资产变得“更轻”。首先，现在整个食品快消企业都面临经营业绩问题。在这种情况下，出售资产来减轻投资风险正在成为部分企业的选择。其次，近两年监管的门槛越来越高，为了应对政策性风险，部分企业也在开始降低投资额。而从整个饮料市场而言，市场正在趋向饱和也在影响企业的策略。一些企业开始考虑出售部分固定资产，以加快产品的升级和调整。 做企业，精髓不在于全部自建 而在于能不能主导 ▼ 前几年，中粮集团提出全产业链发展战略，强调从田间到餐桌的全程掌控。全产业链理念对中国食品行业产生了巨大影响，涌现出不少诉求全产业链发展的企业，自己建原料基地，不断扩大生产规模，自己主导销售甚至开通专卖体系。几年过去，除个别巨头外，大部分“全产业链企业”的日子并不好过，也无法真正实现全产业链发展。其实，全产业链模式的精髓不在于全部自建，而在于能不能主导，在这个链条上有没有话语权和定价权。产品从原料到消费会经历多个环节，如种植、养殖——生产——物流及销售——终端推广等等，任何一个环节做到极致，都能拥有整条产业链的主导权，进而更优地组合上下游资源。 比如，利乐控制了包材，“让整个中国液态奶行业给它打工”；奥瑞金成功实现三片罐拦截，大量企业成为它上市的助推器，新品推广的试验场；太太乐等可以生产出成本最低的鸡精，让鸡精行业的集中度迅速提升。从这些案例看，康师傅虽然卖了工厂，但是伴随更多新品的导入，其对饮料行业的影响可能比现在更大。 在电子行业，通过控制关键环节来掌握整个产业链命运的企业更是比比皆是。比如，安卓系统在全球市场高歌猛进，在华市场份额已达78.8%，中国每卖出一部安卓手机要向微软缴纳5美元专利费，虽然大部分人认为微软和手机没什么关联，但数字显示，微软每年通过安卓收入高达30亿美元。“技术已经成为改变手机行业格局的关键”，微软拥有多项技术专利，从而掌握了手机制造链上的话语权。 做经销商，服务才是核“芯” ▼ 我们一直说，经销商的职能有三大点，第一资金流，第二物流配送，第三终端消费者服务，但实际上在经销商的三大职能中，资金和配送两大职能很容易被替代掉。 那么经销商什么是不能替代呢？就是终端消费者服务，服务内容分为三点，第一点是客情，无论是互联网还是物联网，最终靠的是人和人的链接，做生意最终还是基于人和人之间的合作。第二点是信任，不管是新的电商平台或者是服务平台，在本区域内可能不被消费者所信任。第三点是商业判断，中国的市场各个地方的属性不一样。例如娃哈哈的格瓦斯产品，在全国其他地方不再销售，但是在贵州却是一个畅销品，当地的经销商依靠这个产品取得了很大的销量，因此对每个地区的商业判断是很难被其他平台所替代掉的。 也曾经有咨询公司探讨过这样的话题，说为什么我给企业做全案，收费却赶不上叶茂中给企业拍条广告片。问题的关键和经销商一样，在于你有没有自己的核心能力，能不能将服务链上的某个环节做到极致，而不是提供给企业一条脆弱的链条。
所以我们得分析企业、商家及智业等人群，什么能被替代，什么不能被替代，并从不能被替代的部分中寻找自身的核心竞争力，
做一个有“芯”的企业、商家和智业，才能不被市场淘汰。 ·END· 来源丨食业家（shiyehome） 统筹｜鹏鹏君 视觉总监｜曹老 点击上方“图片”了解更多哦！ |
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