请认识“指数型组织”，它决定颠覆式创新业务的成败

目前传统企业纷纷都想向互联网+转型，向数字化转型，成立了互联网想孵化出全新的互联网业务，可行吗？任何传统企业要在某个全新领域实现创新，结盟、投资一个行业中的创新型企业，让它在边缘地带独立拼杀、成长，不使用公司现有任何资源实现市场竞争下的快速增长，这样才能打磨成器。

大型组织的采用了自上而下的经济结构，这就不可避免地导致了信息传递速度放缓、原地打转的问题出现，从高级管理层传出的信息要通过各个层级缓慢地向下流动，甚至还有出现下级管理者进行截流、加工的情况，这最终导致一线员工用可能已经过时的信息（甚至是错误的信息）来进行僵化执行的一系列任务。

从上面的信息传递过程中我们可以看到，大型组织面临的问题主要有三点：

1、大部分的关注点都是内部的，而非外部的，但只有外部的信息才是决定企业生死的关键问题；

2、重点往往放在现有的专业技术上；技术的融合和拼接往往会被忽略，突破性的思维得不到赏识；

这样的组织可能会有推进新的商业创造的想法，但到最后它们都会忙着降低风险并想方设法按原样扩张——而这自然是与企业家精神和新的冒险相对立的！从这个角度来看，传统的大型组织架构根本无法适当目前的（当然也包括未来的）组织范式。

这没有什么特别好奇怪的：颠覆式的创意从来不会出现在传统的组织路线图上，而成熟的公司恰恰是最看重组织路线图的。所以从这个角度来看，如果一个成熟企业单纯依赖于公司内部的创新，那么你就死定了！

大公司必须想办法让自己尽可能地向指数型组织靠拢。这里所说的指数型组织是指在运用了高速发展的技术、新型组织方法的帮助下，让影响力（或产出）相比同行发生不成比例的大幅增长的组织（至少10倍）。

按照《指数型组织》的企业战略转型四大策略来看，我们还是可以从改变领导层、结盟&投资或并购、颠覆（X）、打造“精简版”指数型组织等四个层面来推动大型公司的变革，从而实现指数型组织建设实现倍数、指数增长。

改变领导层的方面可以是让领导层接受培训颠覆观念、让董事会成员在制定企业战略时可以用OKR（目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法）等方法衡量创新型业务的表现等。

而结盟、投资或收购是另一种业务扩展的战略，在当前组织中出现如下障碍的时候可以进行收购：很难找到合适的人才、市场的转折点不在你的掌控下、目标对象与公司的主导模式关系不大（业务领域差异较大），则可以考虑找到行业中的创新者，在一些创业型公司即将成为这个市场的领导者时，全力投资或是结盟。

看起来结盟或是并购很美好，但随之也会带来另外一个问题：如果你的母体公司基因太过于强大，是否就会将新公司所需要的资源全部占有，使得这家新公司被挤压的窒息而亡呢？许多优秀创新企业被大型企业收购了之后消失的无影无踪，导致了许多强大的公司在并购一家创新企业的时候，往往都被说成是“消灭竞争对手”，那我们有什么更好的办法吗？或者我们可以来看一下，大型组织是如何在企业的边缘地带实现“业务颠覆”的。

微信之父张小龙是了Foxmail创始人，在被腾讯收购之后并没有被并入到腾讯的主体组织中来，而仍然是在广州独立发展，再后来就做出了微信，成就了腾讯在移动互联网时代的新帝国。

当然在组织的边缘创立创新型业务的新组织并活下来是件非常不容易的事情，这一点谷歌的一位创新业务主管就说的很清楚：当你身处一家公司，而主要的产品是搜索，那么每当你进行一项实验的时候，都要冒着失去几百万或是几亿用户的风险，所以实验真的非常困难，进入公司从未涉足的领域反而要简单得多。

在一个大型组织中创立边缘型的“颠覆式业务”，这个被尖端创新中心的联合主席约翰.哈格尔称之为“扩张边缘（Scaling Edge）”的大规模组织变化，其基本方针如下：

1、找到以新兴商业机会作为边缘，它应具有快速扩张和成为公司新核心的潜力。

2、找到一位变革者（或一支变革者团队），这（些）人应该理解并接受这一边缘机会。

6、鼓励这支团队与其他公司联系和接触，到可能有助于加速增长的生态系统中，寻找杠杆。

7、让指数型组织朝外部发展。初出茅庐的企业应创造一个新的市场或产品领域，而不是瓜分核心产品的市场，至少在前期阶段应该如此。

之所以要实行最后三项元素，根本原因就是，你不希望看到核心组织的“免疫反应”，如果母公司感到新计划吸收了过多的资源，那么就会唤起它做出反应（臭名昭著的“公司抗体”），机体就会攻击并试图杀死这家创业公司，而这个时候新的创业公司往往没有还手之力！