小米HR揭开小米KPI真相，附小米用人之道

小米是否有自己的Performance?

今天我与在座各位分享的话题是小米KPI生存法则。此前，雷军与小米各级合伙人在社会各种公开场合都在讲小米是“去绩效”，甚至是“无绩效”。今天我在这里是要表达自己的观点，去解开小米绩效神秘的面纱，看小米是否有KPI，小米怎么做自己KPI？

小米有没有KPI，小米有没有绩效评价体系，我在这里回答大家，小米有自己的绩效评价体系。但我们老板在各种场合一直公开声明小米没有绩效，没有自己的KPI，为什么？因为其本质目的就是希望我们可以打造一个更轻的人力资源绩效管理模式。

互联网绩效的一些（难）特点

（一）强调个体。

互联网是有别于传统行业的新兴行业，相比之下，出现已经有30年。这个行业有一些自己的特点，从HR同仁的管理角度而言，一个特点是互联网强调个体，强调特别牛的一些大牛，大家知道腾讯张晓龙做了微信，他可以让腾讯越来越好；乔布斯做了苹果，让苹果成为全球最伟大的公司，并挽救了这家公司。互联网特点之一是我们要尽力寻找到或使用当前市场上最一流的科技人才，那么这些人才在那里?找到后怎么去做这些人的绩效，这都是当前人事工作的一个难点。

（二）互联网的绩效是很难被量化的。

怎么是很难被量化的呢？当前各类互联网产品，我们看到无论是微信、微博，都是成功的互联网产品，可是我们不能忽视，与成功产品相比，失败的产品很多，失败可能是成功产品的几万倍。面对这样一个情况，我们不知道下一个产品是否成功的时候，我们如何去做，去怎样考量我们的绩效，是一件很难的事情。      

因为大家都说一个成功产品好，但它的脚下是千千万万不成功的产品。那么不成功产品究竟是因为技术问题，还是产品本身的问题，还是设计的不好看，或是运营能力有问题，在这个问题上，其实没有一个更好的角度去进行评价，所以互联网在绩效领域进行评价就显得非常的难。

（三）互联网特点是快。

你们会发现，做互联网产品过程中，我们做了一个绩效，但三个月或是半年以后我们去Review的时候，公司就不做这件事情了，那你说做了这么多绩效考核的东西有什么用呢？所以，你们会发现，HR的工作会越来越忙，会为了被动的做绩效而做绩效。所以小米讲要去轻绩效，因为除绩效外，我们的HR还有很多工作要做，包括要去做HR的战略的职能，服务的职能，那么为什么让HR死死的盯在绩效流程与过程事情上呢，我们认为这是很浪费时间与精力的事情。

互联网绩效中一些非常有趣的现象

（一）应对变化，科学设立绩效极限。

在绩效过程中，我们发现一个有趣的印象，给几个人做绩效考评，对于我们人力工作者而言是很简单。有些公司一个人要负责100人的绩效，当绩效考核者连被考核人员的名字都记不住的话，怎么去做绩效？可能只是凭借着印象去打分数，做这种很不科学的一件事情。当然我们很多老师说，我们可以用职位体系和职位描述去做，但就像我说的，互联网变化非常快，H5是一种技术语言，而马上我们新的语言又要产生了，发展的速度远远超过我们的预期，面对这些事情我们怎么办。

我认为，一个人绩效极限应该是管理下属10个人。实际上小米的绩效管理比10个人还要少，但是效率却会很高。不用说小米，举个例子自己去做一个活动，如果你的团队只有10个人，你就会在这次活动中，会非常容易清晰的评价10个人整体表现。

（二）绩效管理不扁平。

如果架构不扁平的话，绩效打分难度就会增加，在评价过程中，我们会发现有很多层级需要打分，当层级涉及到五六层、六七层、七八层的时候，你会发现你的上级根本就不知道你的下属是谁，打分的难度也就自然加大了。前一段时间，有一家互联网公司发展很快，一年的时间，从0人直接发展到6000人，这家公司人力资源有300人，我去人力资源去做咨询，他们的HRD连部门员工的名字都记不下来，何谈管理，何谈绩效？

所以，小米推出扁平化管理，在小米，我可能是一个HR manager，但在HR这条线上，我还是HR header，我们基本上都是两到三层的架构，这样能够清晰看到每个人在日常工作的表现和需要的一些信息反馈。

小米式KPI生存法则：极致专注战略，从生态链的角度进行管理

（一）非常严格控制招聘。

我们会严格的控制自己的招聘，小米人才增长速度其实很慢，有些人说小米从2010年—2015从七个合伙人到现在10000人增长速度不慢，但我们发现小米真正核心的研发模块，在人才招聘过程中，实际上在两年到三年的过程中只增长800人，对核心研发人员的招聘增长速度显得非常低，那我们增长的是什么？是服务体系，是偏向传统行业，我们要招一个研发人员，可能需要面试技术背景的超过200候选人，当他的技术背景与文化背景与我们相匹配时，我们才可以招聘。因此，要把招聘做的非常深入的情况下，其实对绩效考核而言应该是越来越轻了。

（二）组织中强调扁平化。

当招进来一个人后，我们发现技术背景与文化背景都与我们匹配符合，我们就开始做扁平化处理，这样在绩效中更好的显现出你做的怎么样。在这样解决方案下，我们就不用去做表单，纸质的东西可以把对人的能力进行评价，不用商量什么，不用去评价。非常轻而易举的就能够看出来。

（三）少流程，重团队。

我们HR在工作中第一步是要在战略上先进行梳理，弄明白我们在做什么？以及我们这几年要坚持做什么？现在小米有很多产品，但符合我们专注生产的产品就是三种，小米手机、电视盒子、路由器，剩下你们使用的小米手环与空气净化器都是并购的公司，我们都是通过股权采用吸收的方式并购，从生态链的角度去进行管理，本质上不是小米自己做的。

所以我们在极致专注自己的战略，找到我们的痛点，把它做大、做深、做强。对于招聘，我们用最严格的手段去招聘，目的是要找到最好的，最优秀，最强的人，这可能只是一句话，背后心血我们HR才会体会到。

最后说小米绩效，我们半年和年度要各回顾绩效一次，一年大概两次，非常轻而且简单看清我们的绩效，然后与我们的薪酬与激励体系挂钩。这就是我今天的演讲。

谢谢大家。

（HR私董会注：一位熟悉雷军的业内人士说：雷军每周和每个产品负责人review工作，6乘以14小时的节奏，虽然没有纸质的KPI，但绩效管理的四个环节，目标、跟进、评估、奖励一个不少，只是表现形式更符合移动互联网时代的特征，核心”沟通“也做的更极致。）

《小米的用人之道》

节选自：黎万强的《参与感》

1、团队第一，产品第二

创业成功最重要的因素是什么?

最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。面对我们这家刚起步的创业公司，有些面试候选人还会犹豫，这时候怎么办?

雷总和我们创始人团队，轮番上阵面谈，有很多都是一聊就近10小时。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室，从中午1点开始，聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷总说我把饭定好了，咱们继续聊聊。后来聊到晚上11点多，他终于答应加盟小米。

过后他自己半开玩笑说：赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。

2、创始人最重要的工作之一就是找人

在小米成立第一年，雷总花了绝大多数时间做的事情就是找人!

其中搭建硬件团队花了最多时间。因为我们刚开始的几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。

在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，雷总、林斌（联合创始人、总裁)和我都觉得快崩溃了。

3、合伙人制：8个各挡一面的合伙人

创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。

比如说阿里巴巴，马云带领团队1995年做中国黄页，失败！接着1997年做网上的中国商品交易市场，算是阿里巴巴雏形，还是失败了！阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的18个联合创始人。

做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。

4、用最好的人：一个靠谱的工程师顶100个

员工招聘上，我们的做法是，要用最好的人。我一直都认为研发本身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，是顶100个。

所以，在核心工程师上面，大家一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。

最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师，他自己在边玩边创新。

我看到乔布斯的一句话，非常震撼：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”据说乔布斯一生大约参与过5000多人的招聘，组建由一流的设计师、工程师和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。

5、寻找最合适的人：要有创业心态

在小米创办四年后，我们市场估值100亿美元，业界把我们看作创业的明星公司。但在这种前提下，我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找的人才要最专业，也要最合适。

最合适，则是他要有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的热爱？首先，让员工成为粉丝。其次“去KPI化”。小米内部确实是没有KPI的。但是没有KPI，不意味着我们公司没有目标。

小米对于这个目标怎么分解呢？我们是不把KPI压给员工，我们是合伙人在负责KPI的。但我们定KPI来讲，都是定一个数量级，比如说今年要卖4000万台，不会去约定如果你完成A档、B档、C档，我就给你一个什么样的奖励。

我们销售团队今年定了4000万，突然间干到了5000万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假？我们不会干这样的事情。在定KPI的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后，要分配调度资源。相比结果，小米更关注过程。员工只要把过程做好，结果是自然的。

6、天理即人欲：给足团队利益，让员工“爽”

团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。

雷总感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个问题，如果你愿意去想的话，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的问题。雷总创办小米的时候，心态很平和、很开放。

他已经做了20年企业，早已功成名就，有名有钱。在做小米之前，也是中国最著名的天使投资人之一，不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是梦想驱动的，就是他想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。

我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少。但雷总跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的话，其实很难。

7、解放团队：忘掉KPI，组织结构扁平化

小米内部讲忘掉KPI，我们没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。

比如我们MIUI的开发，MIUI的设计师、工程师内部全部泡论坛，我们每周快速根据用户的意见来迭代。甚至内部奖励，不是老板今天心情不错，然后说你做得好，而是全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好。这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。

对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性？

我要作一个决策，我说了不算，我要跟七八个领导作汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，工程师怎么会有胆量创新?我们很多用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一个工程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去改。

所以在小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。

我们要做整个互联网转型的时候，一定要由内而外，先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好。

8、让员工成为粉丝，让粉丝成为员工

粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。

每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用;其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个F码(F码，Friend Code，朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格)，送给亲朋好友，让他们也使用起来;最后，要和用户做朋友。

对于使用自己的产品，很多传统企业是兔子不吃窝边草。在小米，我们甚至开玩笑说“让丈母娘也要用好自己的产品”。

小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。

不少用户在现场体验过小米之家的服务后，会选择申请来小米工作。他们说小米的服务和别人不一样，像对待朋友一样，用心而且氛围轻松。小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉，论坛ID是著名的“白板啸西风”，后来加入小米，并做到了店长的岗位。

9、人比制度重要：让员工发自内心热爱工作

传统做客户服务都强调制度，但是对于小米的客户服务，我认为，人比制度重要。

我们的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作，经验非常丰富。2012年，小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压力山大”。这位主管的到来，为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到了：她抱进来厚厚一沓的纸。原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期，做出了多达好几十页客服的未来改进计划。

我花了一个下午好不容易看完，对她说：“做客户服务这件事情，你是专业的，我是业余的。你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大懂。你专业，你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多KPI数据？我只给你一个指标：怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作?”

10、人是环境的孩子：用环境塑造人

我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。

当我们的服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓的场景，在小米之家是看不到的。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”，是假的，用环境塑造出来的服务，是真的。

小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放，但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库，让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。

让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质。

我们提供给一线服务的员工干净整洁的工作环境，这样的工作环境，让大家日常去体会“美”的存在。并且，为了持续地在这样的好环境中工作下去，他们会自然而然地养成好的习惯，来维护这个环境。因此，当小米之家的员工工作的时候，他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁；当小米的客服员工在交接班的时候，都会把办公卡位收拾整齐，把椅子摆放好了再离去。