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George Hawkins是DC Water的CEO兼总经理。DC Water为美国华盛顿哥伦比亚特区（Washington D.C.）提供污水、供水和卫生服务。世界最大的污水深度处理厂Blue Plains污水厂，就是由DC Water负责管理运营的。近年来DC Water在George Hawkins的管理下，技术和运营方面都摸索出了适合自己的一套创新模式。 George Hawkins还是一名律师、教授和环保人士。他积极参与水处理行业内的各种国际会议，宣传先进的水处理的经营理念。他也会通过了自己的网站（http://）分享他的一些观点见解。今天我们将分享他最近发表的博客《登月探测--如何推动水处理行业的创新，不能光靠PPP模式 Moonshot-How to Drive Innovation in Water. Or, it’s the 3Ps, not P3!》 How to Drive Innovation in Water. Or, it’s the 3Ps, not P3! “如果你们买我们的新技术，你们能用更低的成本提供更好的服务！” 几乎每一天，我都会收到像上面那样的邮件或者电话。是的，每一天…...买我的设备吧，用我们最新的炫酷软件吧，雇佣我的专业知识吧，你们公司会因此花更好的钱，办更好的事。 另一方面，我也经常听到这样的评论：“水务公司都很保守，拒绝改变” ，而说出这样评论的人往往和说出最上面一句话的是同一个人---那些受到拒绝而沮丧的水行业创业者。这种沮丧和失落是个观念问题，可能也是个现实问题：大部分的水务公司都不大愿意采纳新技术和新经营策略。 关键问题是：为什么？如果我们搞明白了原因，也许我们能够找到阻碍水行业创新的障碍，从而真正实现花更少的钱，提供更好的服务。如果我们希望用一个如同登月计划的革新计划来解决这个难题，我们就需要对问题本身有非常深入的了解。 很多时候人们会给出简单的答案，那就给水业工作者贴上“风险规避者”、“保守派”的标签。但是当我听到这类解释的时候，都会或多或少感到沮丧并保持批判态度。 为什么水行业的创新慢？我觉得有三个绝对合理的理由：
这根公众健康直接相关。对于不管用的新技术，我们没有奢侈的第二次机会让它再试一遍。因为后果会很严重：轻则受罚赔款，重则危及人们的生命安全。当你必须自动保证自己的服务不出差错，使用你确定有效的技术和方法自然也就成了合理的选择。
大部分水务公司的预算都很紧张，对于计划之中的工作都勉强维持，更不要说花费资金在大量的额外改善。所以作为水务部门，如果我们不能确认这项技术一定能成功，我们是决不会把宝贵的资金投入其中的。这其中有两个原因，第一个是公众健康，第二是如果这个新技术失败了，我们是没有多余资金去找替代方案应对的。
我们的雇员所接受的培训是为了运行和维护现有的工艺和设备。所以要实施一项新技术，除了投资技术本身，还要对员工进行新的培训，建立新的使用手册、新的资产管理清单、新的运行技术等，这样才能适应新的技术。那些新技术公司和它们的销售人员，在向你推销“更低成本，更好服务”的技术时，往往没有把这些成本计算在内。 这三个原因其实反映了限制创新的一个更深层次的系统性弱点，这要从创新的供给和需求说起。 先说需求端。下面这张图X轴代表的是水务公司的数量，由左至右增加。左侧的纵轴代表一个水务公司的资源大小（包括了财力、人力、技术储备、研发能力等）。右侧的纵轴来表示，越上方的创新潜在价值越高。 从这张图可以看出： 1. 大部分的创新还是由少数拥有丰富资源的水务公司完成的（上图的A区部分） 2. 那些小公司有很多可能很有价值的项目，但都没法实现（B区） 不仅如此，有一点是上图没法反映的——大公司和小公司之间的表现差距正在拉大。 这是一个艰难又冰冷的现实：资源紧张的水务公司没法通过开展创新项目来创造更大的效益。这是我们的“登月计划”要克服的其中一个困难。 下面我再放一张图，关于创业者推销的新技术：X轴是时间，左侧纵轴是成本，右侧是服务。不幸的是，对大部分水务公司而言，尤其是资源紧张的小公司，一项技术的投入成本是随着时间而增加的，因为设备和厂房都会老化，维护成本会上升。更不幸的是，尽管投入增加了，效果却会随时间推移而下降，这是因为这些公司没有足够的资源去匹配所需的工作任务。 这是残酷又冰冷的现实的另一面——花的钱多了，效果却变差了。这样的商业模式是行不通的。没人愿意花更多的钱换回更少的东西，这反过来让那些本来资源就紧张的公司情况进一步恶化，进入一个恶性循环，直至破产倒闭。 被拒绝的创业者感到沮丧是因为他们拥有解决方案：工具包、技术、软件设备、管理方法等能够帮助水务公司的降低运行成本，提高服务水平，从而扭转恶性循环的局面。这将开启和客户的良好关系，并且这样的关系很有可能在未来保持螺旋上升（如下图）。 但是，这样的情况为什么并没有发生呢？ 答案在于成本下降前的那一段上升期。对于任何一家资源紧张又想应用新技术的水务公司来说，在新技术真的为他们带来成本的降低和表的提高之前，将经历好多几个关键时间节点。如下图所示：a、b、c、d、e是五个新增成本的起伏期，它们有对应的决策点。 决策点1: 水务公司管理层需要决定是否需要创新，这意味着人力物力的长期坚持投入。 成本点a: 对现有服务的状况进行评估，只有搞清楚这些信息，才能找对相应的技术，并制定相关工作日程。 决策点2: 管理层需要弄清某项创新技术对公司的哪些方面使用，并对其中最重要的一到两点进行进一步的深入分析。 成本点b: 一个更深入的评估报告和相应创新技术的评判，这工作其实会让很多人望而却步，因为市场上有太多的选择了。 决策点3: 挑选目标技术，进入采购阶段，列出具体的规格要求。 成本点c: 这包括了RFI（request for information）和RFP（request for proposals）等产品信息收集工作。RFI能大大缩小RFP阶段搜索的范围。RFP阶段可能还包括决定采用怎样的工程承包方式，例如是DBB（设计一投标一建造），还是DB（设计-建造）等。后者一般来说速度更快，成本更低，但是也需要水务公司有更多的资源来监督工程进展。DBB是更标准的模式，但又要求对投标设立一个分开的RFP工作，因此带来的设计方和施工方的矛盾也很常见。 决策点 4: 对RFI/RFP的反馈信息进行评估，选出技术和定价基础。这可能会有好几轮的DBB的沟通工作，还需要团队在技术和财务上有足够的经验去不同的招标方案进行评估和比较。 成本点 d: 实施项目的资金（不管是DBB还是DB）。这往往是整个过程最贵的一环，而且需要密切的监督。 决策点 5: 决定项目的交付时间点 成本点 e: 此处需要投入大量的时间和财力在培训、调试、运行标准的制定等。 现在…终于…我们终于可以开始降低成本，而且又能给客户交付更好的服务了。但是…我的天呐…看看水务公司所面对的艰难抉择(上面提到的五个大决策点，以及很多个小决策点) ，还有为达到最终目标所需要投入的大量资金（上面提到的成本a+b+c+d+e）。 这就是为什么那些很多资源紧张的水务公司实际上很少采用新技术的原因了。这个挑战并不是关于最终是否获得投资回报，而是在于开始这些创新项目时需要大得惊人的资源！ 我的天啊，我们的登月探测器是不是还没起飞就要毁坏了？我可以大声说是“不”，实际上答案刚好相反。我们能在上边的成本和决策分析里找到正确的登月方案。 真正的挑战不在于为达到最终目标所要做出的那些决定和投资。而是现在几乎每家水务公司都会将这一决策过程分开执行，只在极少数的情况下，寻求创新的水务公司会将我上面提到的所有步骤全部执行。 非常讽刺的是，大部分的污水处理厂设施都很相似。它们都有管线、泵、阀、初沉池、二沉池、污泥处理、消毒、流量计等等。虽然每个水厂都会有差别，但是形似度要远远大于差异。 目前，PPP(public-private partnership，政府和社会资本合作)是其中一个常见选择。但是在水行业PPP模式的效果并不理想，原因也在于上述的图4。大部分PPP的财务计算是对私募资本和设计与建造成本作比较。只有将辨识合适创新技术（a+b+c）所需的前期工作都做好之后，PPP才可能会有结果。另外，PPP很多时候并没有把调试、培训、新的运行维护程序的成本考虑在内。 登月探测器要成功发射，要的是3个P，除了PPP之外，还需要一个Platform（平台），和Public to public partnerships （政府和政府间的公共伙伴关系）。 第一个P – 平台（Platform） 我们的“登月计划”需要一个反应灵敏但又不失乐趣的平台。这个平台允许各种规模和类型的水务公司跟其他公司联合起来，通过基于互联网的平台，来分担创新项目的前期成本以及相关的工作任务。平台能够促进以下步骤： 1.评估共通情况 2.评估筛选出回应（selected responses） 3.联合考察和工艺选择 4.联合购买和工艺应用 5.共同承担运营维护的可能性 第二个P – 公共合作关系(Public to public partnerships) 即使在这个灵巧的平台里，拥有更多资源的公司很有可能需要起到带头作用。可能由大一些的公司推动政府和政府间的公共合作管理，并和规模较小的公司分担成本。大公司可以安排自己的员工来监督每一步的进度。小公司承担一部分成本来从这样的人员安排中获益，而大公司也抵消了一定比例的投入成本，从而实现了双赢。 第三个P - PPP（public-private partnership，政府和社会资本合作） 通过前期的分享投资成本和知识技术储备，能更好地选择适合的技术和项目，从而能更好地证明PPP投资的可行性。更重要的是，这个平台可以将相似的项目打包在一起，使得投资者可以把资金集中到一个项目包上，而不用对每个项目进行单独开发。这降低了每个部分的交易成本，从而使PPP模式变得更加有吸引力。 这样的话，这个“登月计划”将可以成为一个全国性，甚至有一天成为国际间的合作项目。 成功案例 我这里有一个现成的例子来证实它的可行性。DC Water目前有一个雨洪管理的绿色基建项目正在开展中。这个项目给当地创造了新的就业机会，但问题是，在当地我们没有很多有经验的施工工人。机遇恰恰从中来，也证实了“登月计划”是可行的。 DC Water因为有相应前期资源，投资了90万美元开设了一个针对绿色基建的资质证书项目来开始培养合格的劳动力。与美国水环境联合会（WEF）这个全国性的水行业协会一起，DCWater对项目进行了前期资助。以过去的模式，我们自己可能已经停滞，而其他要开发绿色基建的城市可能也会开发自己的项目。 DC Water和WEF很快就成功召集到了十多个城市的加入。这些城市各捐助5万美元，最后DCWater获得了超过半数的初始投资的返款，其他城市也从这个充分开展的绿色基建证书项目获益。这是一个多方共赢的项目，而且项目还在成长，得到了更多的城市的加入。
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