 现如今，好像是企业集团财务转型的标配，作为一种会计基础作业流程转型再造、升级的工具，财务共享服务中心建设正如火如荼的在中华大地上全面铺开。这年头，仿佛不懂财务共享服务就是一种“OUT”的表现。 其实，财务共享服务真的像我们当初建设时所设想的那样完美吗？这种运动式的财务共享服务中心建设真的对吗?笔者拟就这一问题谈谈自己的几点意见。  1 并不是所有的企业都需要建设 财务共享服务中心 正如我所描述的财务转型那样，并不是所有企业都需要建设财务共享服务中心。首先，财务共享服务中心适用于大型企业。大才能体现规模效应，大才能最大限度减少人员数量，直接降低人力成本。其次，可以纳入财务共享服务的业务范围必须是那些具有同质性，重复性强，劳动密集型，具有统一服务标准、行为方式与业务规则，可自动化处理的业务内容，这样才能体现效率提升和标准化程度。第三，财务共享服务中心建设适用于那些在战略上不断扩张、甚至全球化经营的企业集团，对于这种企业，兼并重组将成为企业的常态。那么，建设财务共享服务中心可以大大降低管理的难度，促进新业务的快速整合和资源集中。 而从目前我国企业集团建设财务共享服务中心的心态来看，大多是本着一场运动式的构建，甚至存在一种别人搞我也要搞的“攀比”心态。具体表现是:第一，企业财务人员规模二三百人也要搞财务共享。第二，不分自己的企业业务特征，甚至很多企业集团多元化经营，业态五花八门，也要搞财务共享。第三，不分自己的企业性质是国有还是民营，难以体现财务共享服务中心建设大大降低人工成本的优势。例如，国有企业构建财务共享服务中心大多选址设置在集团总部所在的北上广深等城市，加之，无法辞退的冗余财务会计核算人员，使得财务会计核算队伍更加庞大，成本不降反升。第四，仅考虑到了共享，但未注意到财务共享服务的终极目标是在围绕“服务”开展的。   2 财务共享服务中心影响 管理会计作用的发挥 多集团公司的财务共享服务中心的组织设置模式被定位为原集团财务部的下属机构，财务共享服务中心人员很可能沦为弱势群体，甚至被集团定位为“会计加工厂”、“简单重复性劳动的代表”，这对于财务共享服务中心的人员来说，从心里上是难以接受的，无形之中增加了沟通的难度。 本来建设财务共享服务中心的目的之一就是为了实现财务转型，构建业财一体化的业务型财务，发挥财务对于业务的决策支撑和更好的服务。结果却由于很多业务型财务人员不懂财务共享服务中心的运作模式，财务共享服务中心本身也忽视了自身的数据创造功能。财务组织架构调整后，财务共享服务中心反而与业务型财务产生大量的沟通障碍。甚至在某些情况下，本来应该一体化的业务型财务与核算型财务之间会对某一些领域业务、职责划分、权属关系等问题上持不同的观点而产生矛盾，影响公司财务内部合作关系，甚至影响财务部门工作整体运行效率，彼此之间分离的状态时有发生，进而影响管理会计作用的发挥。这可能会在某种程度上与最初的设想大相径庭，财务人员反而脱离了业务，沦为辅助岗位。数据还是数据，业务型财务也不能说明数据背后的意义。   3 财务共享服务中心 运营现状堪忧 财务共享服务中心集中了企业全部的凭证审核、会计记账业务，并且进行了标准化的流程改造，业务量大且流水线式操作流程与内容过于简单。这些会造成基础作业人员数量过于庞大，岗位细分更加细化。中心人员难以了解运营全貌，不能站在一定高度提升财务共享服务中心的运营效率，也难以为更高层级的财务职能提供所需要的信息服务。   4 财务共享服务中心 员工发展受阻，流失率极高 财务共享服务中心的作业大多是流程化的、重复性强、工作强度大的简单业务操作，与其所招生的研究生、本科生的人员素质并不匹配。加之，未来的工作相对封闭，不会有多少跟其他部门接触的机会，工作内容也相对枯燥，这对于员工的可持续发展和学习带来了很大的挑战。如果不能让每个员工都能不断地学习到新的知识，打通和指出他们的职业发展通道，仅是日复一日年复一年的重复现有的工作，会造成人员流失率增加。这就对财务共享服务中心团队的管理者提出更加综合的管理要求，需要其他辅助职能进行支持配合，协调管理的难度也大大增加。   5 财务共享服务中心无法应对 不均衡的业务需求，造成忙闲不均 会计核算类工作很容易造成月初与月底，年中与年底的业务量严重不均衡。这样，管理者既不能按高峰业务量匹配编制，也无法动态调整业务与人员数量的匹配，造成忙闲不均，工作不够饱和，财务共享服务中心人员会出现新的“期间冗余”现象，从而浪费大量企业资源。 与之相反，有的财务共享服务中心由于职责定位不清，反而则超负荷工作，不仅承担了财务共享服务中心应该承担的工作，而且承担了管理层乃至集团管理团队的工作，使得财务共享服务中心产生人员缺乏，工作任务难以完成的状况。  6 财务共享服务中心的工作绩效 和对于组织的存在价值难以衡量 财务共享服务中心的建立是一项长期工作，对于大型企业集团来说，可能会持续到2-3年的建设周期。在这种情况下，很难在短时间内见到非常显著的绩效结果。与此同时，企业内部高层管理者本来对于集中的收权管理就难以接受。如果对于财务共享服务中心绩效价值的再心存质疑，会更加建设财务共享服务中心的进程与资源倾斜受阻。 总之，看上去很美的财务共享服务中心其实也并不是想象中的那么完美。企业集团应该认真评估自身的业务特征、信息化基础与组织发展战略，考虑清楚财务共享服务中心的战略定位，如果一开始没有考虑清楚，就盲目跟进，很容易达不到理想中的财务共享服务中心建设愿景。 |
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