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前半生今晚大结局，再加上前天被公司美女合伙人的文章刷屏之后，有了这篇“观后感”，登登登登。 偶在公司三年，以下提到的咨询公司仅指偶所在的四大管理咨询公司，和MBB等咨询公司没半毛钱关系。 就从之前朋友圈热烈讨论的一个PM年花销84万开始说。 说收入前先要划一条有关级别的分割线（通常是从经理这划），先聊一定级别以下的情况。 1. 说到报酬，我们就要来看一下，咨询顾问面临什么风险？ 一定级别以下的咨询顾问一不需要承担营业额指标，二不需要为预算超支负责，三不需要为项目失败负责。 那一定级别以下的咨询顾问好像也不面临什么项目上的重大风险了。 2. 另外结合项目的复杂难易程度、竞争程度等来看整个项目的报价情况。 不过对于一定级别以下的咨询顾问来说，项目分红与咱们也是无关的，所以大项目小项目是不直接影响咱们的收入的。 3. 再看咨询顾问资源的稀缺性。这个不用说，答案就很明显了吧。 可想而知一定级别以下的顾问收入回报会可观吗？ 再聊一定级别以上的情况，比如剧中的咨询PM有能力年花销84万，这种情况不能说严重失实。 不过至少需要满足以下几个条件：该PM要有能力持续拉到大项目、需要面对项目上的重大风险、某种程度上属于稀缺资源。至于他为什么还只是个PM，请大家自行脑补。 划分服务类别的维度多种多样，有先按职能/行业分完再细分服务的，这里就从单一或多产品以及是否标准类业务角度划分，简而言之： 1. 在单一标准类业务中，客户需要投入的心力偏少，出来的结果也八九不离十。而这类业务竞争很激烈，利润空间最小。 2. 而在单一非标准类业务中，客户需要不断参与进来，在每个重要节点确定咨询公司的方向与高层想法一致。 3. 在多产品标准类业务中，咨询公司团队就有点像客户的一个部门，因为这种项目周期通常都很长（一年以上），项目组内部又会单独成立好多个子项目组，对于每个子项目组从事的就和第一类业务差不多，比较考验项目委员会整合多个产品的能力。 4. 多产品非标准类业务，这条听上去就很复杂，基本情况与第三类业务差不多，就是从每个子项目组开始就与高层频繁互动，这类业务风险比较高，实际工作中不常见。 咨询顾问是企业医生？老师？会计师？经理人？好像都有道理。 我觉得咨询顾问是帮助企业破局的人，所以咨询顾问自己本身的格局就很重要。 另外说咨询顾问是销售也不为过，前天美女合伙人在公众号提到人性探讨， 原话如下：“我今天仔细反省了一下，觉得还是在很多事情上没有做到位，技术上都考虑到了，但不善交际的顾问们宁可花时间论证技术，也不愿意去探讨人性，最后很多事情确实败在了“人”上面。” 的确，咨询顾问是第一线工作者，是需要每天直接接触客户的一群人。 所以能否洞察人性就显得尤为重要。 这方面偶真心佩服那些销售精英，做销售一点不比整天搞数字搞ppt简单。 结合自己最近的经历，偶能说看本剧，对罗子君当销售的几段比咨询更有共鸣吗？
排除仅仅为了在简历上增加一条某某知名咨询公司的工作经历以外，选择管理咨询还有以下这些益处： 1. 认识一大群志同道合的朋友，我在的咨询公司还是比较多元化的，不同文化背景的人在一起工作，比总是和一群和自己一样的人一起，长期来看会更有益。 2. 管理咨询一般都至少和集团/公司的一级部门对接，相比一开始就在甲方的一个部门基层任职，站得更高不说，看得也更广。 3. 选择一个大的平台，除了上面提到的人脉资源，全球化的技术资源也是源源不断的。 4. 当乙方从此不再玻璃心、公主病。
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