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来源：陈果George 作者：陈果
评价企业财务绩效方法的一个经典模型是“杜邦模型”，其原理是：资产收益率（ROE）=（净利润／总资产）*（总资产／权益）=（净利润／销售收入）*（销售收入／总资产）*（总资产／权益）。因此，销售利润、资产周转和财务杠杆率是企业财务绩效的三个倍乘因素，企业商业模式据此被分为三种模式：
其中前两者是运营决策性因素。这其实是个很浅显的商业道理，街头小贩也知道应用：要不搞“薄利多销”，快速回笼资金进行周转，而相反的策略是，大胆标高价，“三年不开张，开张吃三年”。
在市场竞争中，“高利润”和“高周转”两者通常是很难同时具备的，很少有企业又能卖得贵、又能卖得快，因而在这两者之间选择是企业的战略问题，在很多行业里有应用，例如：
房地产：地产行业很多年以来一直有所谓“高周转模式”和“增值模式”之分，早些年业界常把万科、保利、恒大等作为“高周转模式”代表，而把富力、碧桂园等作为“增值模式”代表，前者通常并不在乎土地持有，而在于快速开发，快进快出，这种模式对于开发过程的运营标准化以及销售能力有更高要求；而后者则多为持有大片土地持续多年开发，通过开发高尔夫球场、高级酒店或者商业物业，带动地块上的住房房价增值，获得更多利润，这种模式对于资金运营、招商合作等能力要求更高。
家电：中国家电市场是价格战的红海，领先的家电厂商为了取得竞争优势，无论是海尔还是美的，无不把提高周转率作为核心战略，因而进行渠道和供应链变革，例如美的“T+3模式”，以销定产，经销商仅保留少量库存，大部分需求通过厂家的订货系统随时下单，美的承诺从接收用户订单开始，原料备货、工厂生产、成品发货等每个环节不超过3天，家电行业大规模制造、压货和分销的传统模式，这对美的的信息技术应用能力、敏捷制造和供应链效率都提出了更高要求，由于周转率提高，不需要过多的工厂以及库存场地，美的甚至退掉了几千亩土地，这样大幅提升了美的的ROE。家电厂商有高周转模式的商业，也有追求高利润模式的，美的、海尔都推出了自己的高端品牌，例如海尔卡萨帝；而有些企业则定位于高利润模式，例如老板油烟机，着力于打造品牌和产品力，产品平均售价高于国产竞争对手，进行差异化竞争。
服装和珠宝首饰：传统上面向少数人需求的奢侈品，珠宝首饰就其特性来说应该是“高利润模式”。可是近年来轻奢品牌Pandora快速崛起，过去十年销售收入和市值迅速增长，已经成为全球第三的珠宝企业：
和Tiffany、卡地亚等传统低流量／高客单的珠宝商业模式不同，Pandora商业模式的核心是高流量，和服装快时尚类似，它以年轻中产阶级为主要客群，一年七次上新，每次上新品种众多，广告主推产品，明码标价，因为它的核心产品串珠是可以在手链上不断添加的，这样使得提高了忠诚粉丝的进店次数。丹麦品牌、意大利设计、泰国制造、全球中心城市开概念店推广品牌，通过概念店辐射，吸引大量加盟店快速占领市场，这区别于传统珠宝品牌的价值链策略。快时尚服装和高级服装的情形与此类似。 
零售：零售企业关心商品销售利润率和“库销比”，美国的百货公司、超市等零售企业采用“库存毛利回报率”（Gross Margin Return On Inventory, GMROI）这个指标来评估各商品部类的运营效率以及品类管理策略，大型超市的采购经理会基于GMROI目标来设置自动补货策略。
上图列出了美国大卖场的各大品类的毛利、周转和GMROI指标，可见食物是高周转、低毛利的类型，而首饰和家具则是高毛利、低周转的，服装则是高毛利、高周转的典型。这也揭示了超市赚钱的方向，靠食品、健康美容等高周转（商品受欢迎）、低毛利（价格合理）的商品引流，靠服装等高GMROI商品赚钱。 
类似地，零售企业也可以从毛利和周转两个维度上进行区分，
企业在转型中，需要仔细研究企业的核心商业模式究竟是“高流量／高周转”还是“低流量／高利润”；模式的选择，必须基于对客户的洞察以及自身的定位，你究竟服务于什么样的客户？客户为什么选你？你用什么样的方式到达客户并跟客户建立持久的关系？例如，处于价格战红海中的首饰企业，你有没有方法改变价值主张，重新定位客户，让低频度的交易变成高频度交易？又例如，传统面向高级市场的消费品，如何面向新时代消费者，重新设计商业模式。
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