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场 汇报材料修改十几次，你试过吗？我就有过这样一段经历。 曾经工作多年的一家公司，全权代理一运营商的业务品牌。自然，运营商相关部门领导们的重要汇报材料也由我们代为撰写。在原来的工作经历中，多是做部门工作的汇报，而代为执笔运营商集团部长们的汇报还是头一遭。 那几天，和其他事业部被抓的壮丁一起整天关在会议室到晚上十一二点，讨论提纲、整合观点、统计数据、梳理案例……常常是好不容易出一个版本，直接就被运营商项目经理给枪毙；项目经理通过了，又一版一版提交副处审、处长审，每一级都会提出修改意见…..有时悲哀地发现，修改了好几版，最后反而是最初的版本获肯定。经过十几次的修改，最终部长首肯，大家都如脱了一次皮。 经过这次炼狱般的经历，写汇报材料从此驾轻就熟，集团的经常两三版就能过关；有时被运营商集团的部门领导叫去帮着写材料，还因此获得运营商一子公司的OFFER，差点进了运营商集团体系（最后为啥没去成呢？这又是另一个职场入坑的故事了）。 那我到处掌握了什么诀窍呢？说来简单，只要掌握以下四大心法，撰写汇报材料就简单了： 01 站在汇报对象的角度来考虑 这点至关重要，在准备每一次汇报前，你必须弄清楚汇报的对象是谁，不问细节提笔就写是大忌。 为什么呢？因为不同的对象格局不一样，高度不一样，关心的重点不一样，你的汇报必须用这个层级对应的话语体系，汇报他们关心的问题，说他们爱听的话。 不理解？总经理和部门经理关心的重点一样吗？公司内部领导和外部合作伙伴关心的重点一样吗？作为乙方的你和甲方关心的一样吗？当然不一样。但有时我们就会忽略这一点，给不同层级、不同对象的汇报都一版到底，不受领导待见，自然不奇怪了。 举个例子：我们帮运营部集团部长写汇报材料，那是向谁汇报呢？那可是运营商集团的总裁、副总裁。他们关心什么？比如这个汇报材料的起始页，下面哪种表述更合适呢？ 表述一： 表述二： 当然是第二种，对于一天赚几个亿的运营商来说，新业务初始的收入实在是微不足道；作为运营商集团的总裁、副总裁，他关心的是战略方针的落实：战略方针有没有理解到位，围绕战略方针做了什么事，在执行上是否按照指导方针来执行，是否按照计划在推进。 写汇报材料必须站在汇报对象的角度来考虑。 还是以我们代运营的这个业务为例，我们作为一家覆盖受众达几千万的手机新媒体，需要向品牌客户推销自己，争取他们的广告预算。那我们在准备客户的汇报资料中要注意什么？ 我们必须考虑他们关心的是什么：你这个媒体有没有公信力—好，我必须拿此业务是运营商自有品牌来背书；你是否受行业客户的认可---好，我列出一堆我曾合作过的500强企业，世界一流的品牌都和我合作了，你还等什么？（当然，我不会告诉他，里面的好多品牌都是我们赠送给客户的免费投放）和其他媒体相比是否有优势—好，我从千人成本与传媒媒体做比较，从手机新媒体所具有的随时、随地、互动等特性放大我的优势。 看到了吗？我们的汇报材料不是因为我有什么，我就给对方提供什么；我们全部是根据对方的需求来量身定制。 02 汇报为目的而服务 我们的汇报是为我们的目的而服务，你所选取的素材、侧重点必须围绕目的而展开，所有与目的无关的素材请全部舍弃。 比如我现在每个月会给集团公司提供所在一份子公司的经营月报。把各部门每月周报汇总起来就可以了吗？当然不行。 我们提交经营月报的目的是说亮点，表成绩，争取集团更多的支持。我必须在经营月报中反映子公司为达成集团所在移动互联网布局的战略目标确定了哪些核心的经营内容，做了什么事，取得了什么突破，这样才能给领导更多的信心，要争取支持时也才能大大方方地提。 在公司没有盈利时，我经营月报中是不会提收支情况的，一个负数出现在汇报材料中绝对不是招人喜欢的事-反正子公司是自负盈亏，独立核算。但我们会大写特写新上线的业务进展、用户数的快递递增、新达成的版权合作伙伴、新拓展的销售渠道，拟新申请的产品线。总之就是向集团展现我们的业务在蓬勃发展，兴兴向荣，实现盈利指日可待。 在公司第6个月实现盈利后，业务收支情况（收入、收入在各业绩线的分布；渠道支出、费用支出、盈余、利润率）就成了经营月报中的固定版块，为什么？因为在集团那样的高投入、高固定资产比重的传统企业看来，公司从0起步第6个月就实现盈利简直是奇迹，我们必须用这样亮眼的成绩证明集团领导们当年成立这个合资企业是多么英明的决策。 这样，现在的经营月报基本形成了固定的模板：一、业务收支情况；二、业务拓展情况：1、版权合作；2、渠道拓展；3、运营商合作。每次做起月报来轻轻松松，领导也对业务开展情况一目了然。 当然，实现业务运营中哪家公司不是一地鸡毛，比如业务受处罚了，发票开错了，洽谈的合作遭遇挫折，月初刚启动推广就被管控……但这些与我们汇报的目的有关吗？半毛钱都没有关系，我当然不会让它出现在汇报中。 还以我此前的新媒体工作经历为例，我们在给客户提供的公司介绍资料中服务过的品牌永远是世界500强、各行业标杆，而不是实际给我们带来利润最多的客户。为什么？只有和一流品牌站在一起，才能提高我媒体的格调和口味，才能说服其他客户跟随投放。而如果我大力宣传单一电商客户、电视购物客户就给我带来几千万的广告投放，那后果是什么？稍稍注意品牌美誉度的企业都会避之不及。 03 尊重所在体系的惯常风格 每个企业都会有自己的汇报风格，如果不遵守惯例，很可能遭遇挫折。 曾在一家有事业单位背景的公司工作过一段时间，初入职，我就捡到了一次教训。领导让我准备一份汇报材料，因此前是从事无线营销的规划和运营工作，而这个汇报也是和新媒体有些关联，我就用了一个比较活泼的模板。 结果高管会议汇报时，总经理的脸色突然沉了下来：为什么用这个模板？这是公司的模板吗？后来才知道，公司对于Vi的使用有严格规定，尤其是总经理特别在乎这样的细节。 所以，在准备汇报材料时，必须入乡随俗，遵循企业原有的一些惯例和核心领导的偏好，除非是你已经具备足够的发言权，有实力和权限改变这一切。这就包括汇报常用的模板、格式，话语体系，核心领导偏好的风格；这些都是面子，照顾原有体系的面子，并不妨碍你用自己的思维表达你汇报的内核。 而要快速地适应新入职企业的风格，最简单的办法就是找领导所认可的一些汇报材料作为模板参考，这比你自己在一次又一次被否定中去摸索要高效得多。 比如考虑到集团是国企背景，我的经营月报用语和版式风格就基本参考了高管会的会议纪要。 04 报喜还是报忧？ 这个问题我是经过了很多年的纠结才找到答案。 刚工作时，年轻气盛，特别直率，说难听点就是“特别轴”；特别鄙视有的同事在领导面前汇报时都是报喜不报忧，好象天下太平，诸事皆顺，从来不提平台的千疮百孔，运营中的一地鸡毛。把领导就这样蒙在鼓里好吗？为此，没少和同事在公司的周会上唱对台戏。 一直到有一次加班，总经理正好也在，和我聊起这个话题。“咱们平台有很多问题我知道，这是客观存在的现实，我每周在周会上骂技术总监，也没用，只能一步步去改进。技术部人员近期也做了很多调整，就是想加强技术部的实力。业务部门有什么不满还是可以在会议上提出来，给他们加加压力。” 后来慢慢想明白了这个问题。 没有人是傻子，对于存在的问题视而不见。但在汇报中提这些问题对于我们的目的有没有帮助，提这些问题有没有意义？ 企业从来不乏发现问题、提出问题的人，更需要的是解决问题的人。如果你发现了问题，并解决了，那在汇报中体现是加分项，非常棒。但如果你总是在汇报中说这有问题、那有问题，却没有任何解决方案，那只能给领导添堵，无问题解决无任何意义。 而且，人的天性都是喜欢听好消息，汇报中多说好消息，既能赢得领导更多的信任，也能让相关的人因在公开场合受肯定而深受鼓励，进而创造更大的成绩。 而如果你嘴里出来的全是坏消息，你说长久以往，领导会感激你直言不讳吗？绝对不会，甚至你本人都会被领导视为不祥之人。 不要报怨领导，这就是人的天性，你不能不承认。 正确的姿势是什么呢？喜事多在公开的汇报场合中说，多当着领导和相关的同事说，多说多益；忧事多在私下沟通，主动寻求解决方案，变忧为喜，这才高明。 汇报关注的永远是结果。
掌握了汇报工作的这四大核心心法，再找优秀的汇报材料分析演练，配合自己在业务上的独立思考，汇报工作就会变得So easy! |
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