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点击“+关注”【薪酬绩效那些事】，长期分享企业管理、薪酬、绩效、股权、合伙人、预算的专业知识！ 导读： 今天和大家分享的内容，是如何创造有效的追随者。大家都知道创办经营企业或者带领团队如果没有忠诚的追随者在自己的左膀右臂会很被动的，今天讲的这个管理工具学会了，争取做到举一反三，你的管理功力必将大增。 】 1.追随者表格：区分5种追随者 我们首先讨论一个概念——“追随者”。大的概念，我应该不用细说了，“追随者”其实就是和领导者相对应的、受到领导者影响力支配的那些人。领导者和追随者，是组织中的两个角色，它们相互对应地存在着。我们很多人都想提升影响力，把更多的下属转化为追随者。不过，追随者也是有程度分别的，每个领导者都应该对追随者的状态有更清晰的细分。 1992年，管理学家凯利在采访了大量的领导者和追随者之后，总结了5种追随者的风格，并按照两个维度，把他们画在了一个坐标里。这就是著名的“追随者表格”。凯利对追随者的区分采用了如下两个标准： 追随者是否积极。积极的追随者可以全部身心地投入到组织中来，并且有更强的工作主动性和积极性。 追随者是否具有独立性和批判性思维。 “批判性思维”最近很时髦，是西方管理学界兴起的一个新概念，意思就是说： 一个人在判断问题的时候能够有效地搜集信息，逻辑清晰，思考周全； 这个人在讨论解决问题方案的时候，能够做到态度公正，思维缜密，权衡稳健。 凯利使用这两个标准作为一个坐标的维度，来对追随者进行分类，于是，就把所有的追随者分成了五类人，准确地说是把一个领导者的所有下属分成了五类人。他们依次被称为 “ 有效的追随者 ” 、 “ 循规蹈矩者 ” 、 “ 不合群的追随者 ” 、 “ 实用主义的生存者 ” ，以及 “ 被动的追随者 ” 。  凯利的“追随者表格” 有效的追随者，是领导者最值得依赖的对象，因为他们能够积极地投身在组织的目标之中，同时，他们又不简单地盲从，有能力进行独立客观的判断分析、敢于发表不同意见，敢于担当，对组织的目标负责。可以说，如果一个领导者没有私心，一心为组织的目标着想的话，有效的追随者越多，组织就会越高效。我前面所说的“打造有进取心的组织”，说到底，就是要创造更多的有效追随者。 落在第一象限的人，在组织中并不是太多。很多人态度倒是积极，但是，并没有太多的独立性和批判性思维的能力。他们落在了第四象限，也就成了循规蹈矩者。他们的特点是惟命是从，从某种意义上表现出来的，很像一个盲从者。还有一些人落在第二象限，他们的独立性和批判性思维能力倒是够强，但是，因为各种各样的原因，他们态度消极，甚至对于组织表现出了一定的破坏性。这种人叫做“不合群的追随者”。落在第三象限的人，是一些基本没有什么价值的下属。他们既没有独立思考的能力，也不会积极主动地参与组织的事情，他们被凯利称为“被动的追随者”。 凯利这个坐标，最有创意的地方，是他围绕着原点定义了一群“实用主义的生存者”。这些人见风使舵，善于隐蔽自己。在达夫特的一本权威教科书《领导学》里，对这样一群人作了如下描述：“这些人多半是出于政治原因而逃避风险，恪守现状，政府官员中常常表现出这种追随风格，因为他们要在很短的时间里完成自己的工作。” 2.如何确定下属在哪个位置 我请你把你的主要下属都放在这个坐标里。如果你没有下属，你一定是别人的下属，就把自己放在这个坐标里。 放好了以后，我想请问你，随便选一个人，你能不能告诉我，他为什么被你放在了这个象限里，而不是别的象限？我请大家认真思考一下这个问题。 还记得中学的数学吗？在坐标上，定位一个点，是需要两个值的，横轴有一个值、纵轴有一个值。以横轴为例，我们对一个人的积极性进行评分，比如0到5分就是消极的，得0分最消极，得5分算是中间状态，而得到5到10分就是积极的，10分是最积极。我们也用同样的方法来定义纵轴，请注意这里的原点，它的坐标值是5和5。正是基于这样的定义，我们才建立了这个坐标。 于是，一个人之所以被你放在第二象限，呈现为一个“不合群的追随者”，一定是因为这个人的得分，比如是（2，7）。他的独立性和批判性思维的能力得分是7分，这是纵轴的得分，因为它高于原点，所以在整个坐标的横轴上面。而横轴上他的积极性得分可能只有2分，比5小，所以它就在原点或者纵轴的左面，总之他是落在了这个坐标的第二象限。 那么，接下来，我还要问你：为什么这个人在积极性的评分上面，你只给了他2分？你是根据什么给的？为了回答这个问题，我帮你准备了一个表格。 首先你想想，都有哪些因素会影响一个人的积极性。比如，你可能想到我们以前提到的工作动机，你也会想到上下级关系等等。这些因素都会影响到一个人的积极性。列好了这些内容，接下来，你肯定会想到，这些因素，对积极性的影响的程度会不一样，比如工作动机可能更重要一些，比如说，大概占40%，上下级关系次要一些，大概占30%，也就是说根据百分比我们给了不同的权重。当然，这些数字都是在打比方，占比反映了不同因素影响的大小。 好，有了影响积极性的这些选项、这些因素，同时也给了它影响的权重或者影响的程度大小，接下来，我们就可以给这个选项打分了。打分可以由你自己来打，也可以由这个人自己打，还可以由独立的第三方来打。不同的人打分肯定不一样，反映内容也不一样。不过，不管是谁来打分，最后都要把所有的分值乘上权重，然后再加总起来，得出加权的分值。你之所以给这个人2分，道理就是加权的分值应该是2分，所以你把他画在了第二象限。 3.利用图表工具辅助领导力修炼 在表中被你放在第二象限的那个人，在诸多影响积极性的因素中，肯定有一项是得分最低的。那就围绕这一项，请你再进一步想想，为什么这项的分最低？是什么样的历史旧事，或者是什么样的现实情况影响了他这一项的得分？你可以运用什么样的办法，使用什么样的管理动作，去影响他这个因素的得分？ 你现在意识到了吗？当你努力改善他的得分的时候，比如他的坐标定位开始向右方移动的时候，你就在提高自己的影响力。而你真的影响到他的积极性的时候，你不就成为了一个有效的领导者了吗？我们又画表又弄数字，最后的结果其实是希望找到背后的影响因素，然后通过行为、通过我们的管理动作影响他去改善自己。 我相信，你一定希望自己成为一个有效的领导者，那就意味着你希望下属更多地都进入到第一象限。那好，当你给每一个下属都作了上面的一番分析之后，你是不是可以把共性的东西归归类？然后想想你怎样靠一个关键的管理动作改变更多的人？有了这样一个观念，你接着再想想，通过什么样的动作，可以把尽可能多的人从第二象限移到第一象限？有哪些人是光靠你的动作，无论如何也影响不动他们的？同样的道理，你怎样可以把处于第四象限的人上推到第一象限呢？ 另外，在这个表格里还有一个很有趣的现象是：在某些特定类型的企业中，有大量的“实用主义的生存者”，他们围在原点周围，他们是不确定的，始终处于一种游移的状态，你又可以通过什么样的手段，像磁铁一样吸引他们，让他们总是偏向于右上方？这些都是需要你认真去考虑的。  我和你分享一个我自己的经验：遇事多画图，这是我经常告诉自己的。只要会画图，头脑中解决问题的路径就相对清晰了。我这么多年下来，为企业做顾问，遇到很多难题，解决之道就靠两条： 就是画图，一旦能够画出图来，就说明把很多事情理清楚了。 不断地提问题，像我刚才那样追问自己，为什么是这样？为什么点在这儿？通过什么动作可以把这个点移开？会给自己提问题了，就是一个管理者成长的标志。 当然，也不是每件小事都要画图。可是今天不同，我们讲的东西是对你创办企业带团队有帮助的，你带的团队人员相对固定，把前面所说的图一次画细，把表一次理清，这些图和表，可以跟随你好多年。你只花 |
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