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项目经理在项目交付过程中，发现自己一再无法满足项目中任务完成的基本期限或者KPI的达成，那么很有可能就是在下面这些常见的项目管理错误中产生了一个或多个错误。当然，在项目中发生错误是不可避免的，事实上，我们许多人都会犯了同样的错误，在当时感觉到完全就是一个灾难，但如果能够从失败中恢复过来并学习其中的经验教训，最终就会使我们更好的完成项目中的工作。 项目中发生问题，作为项目经理来说，即使是最小的错误也可能会造成很大的影响力，让项目超出预算或者延期交付。虽然每个项目基于自身的定义具有独一无二的独特问题，但从整个行业来看，可以通过预测来找出反复出现的错误因素，然后在让项目陷入失败的困境之前去解决它们。 项目经理候选人的选择在实际的项目中往往由于其适用性或经验以外的因素来决定让其领导项目，而不是由于缺乏工作经验导致不能胜任等因素组成。而负责运行项目是一项艰巨的任务，往往需要具体的经验技巧或知识。 虽然具有熟练工作经验的管理人员可以跨领域进行交付，但是对于具有复杂属性的大型项目，更多的是需要有针对性的技术知识要求，或者要求提供有经验的专家来协助项目经理完成项目交付。因此，在选择合适的人在领导项目的时候，要更优先的选择技能更紧密地匹配项目需求的项目经理。 沟通对于每个人在进行关系上的交互来说都是至关重要的，但在项目中，更为重要的是项目经理和项目团队之间的沟通以及和项目客户之间的沟通，一旦出现沟通不正确，或者根本没有沟通，那么这是葬送项目成功的最快方式之一。 项目经理要创建项目中开放沟通的文化，从一开始就制定一些简单的沟通策略，如定期检查项目可交付成果，并对此作出评价，和项目团团队对项目进展情况有一个清晰的了解，并且能够主动发现和解决任何出现的问题。同样，可以通过沟通与项目团队更好的合作，实现项目滚动式更新前进，避免项目到期前的不可交付性。 为项目选择合适的领导者很重要，同样重要的是选择合适的团队成员，项目经理要花时间去了解他们的特定技能或者技能组合，这样才能更好的适应项目的交付范围。一个优秀的项目经理应该善于分析项目的需求，并利用项目的需求和项目团队的属性进行最强匹配达到一致。 如果不能确定项目团队成员的经验和能力是否满足项目的交付范围，建议和团队一起进行讨论，看有哪些具体的问题，而不是仅仅通过纸面上或别人的介绍来了解他们，要善于筛选出他们的优缺点，这样在项目实际交付过程中相应的优化他们的工作量。 项目的交付过程中，往往由于项目管理层和项目团队的误解，或者不符合客户以及各关键利益相关者的要求时，项目范围经常会出现变更，这种变更不是项目交付范围变小，大部分情况是范围出现蔓延逐步扩大，这就是为什么要在项目一开始的时候制定一个明确的范围声明是如此重要。 项目经理应该仔细考虑项目的范围应该包括对项目目标、可交付成果的明确定义，对于超出项目范围之外的应该有额外的要求和约束。项目经理必须要建立严格、通用良好的文件审批流程，来应对后续出现的项目范围、预算、进度、资源和风险的任何变更进行审查和批准。 项目计划进度表的重要性毫无疑问的不能被低估，项目经理创建一个过于乐观的项目进度表很容易，可以获得客户的欢心，但是在实际的交付过程中完全不可行。项目经理不仅仅需要通过输出优质的成果来完成项目，还需要满足项目对于质量、成本和进度的要求，从而使得项目脱颖而出。 项目进度计划用于指导项目组对其任务的时间和地点，对于客户来说，需要显示出项目中重要的里程碑和关键可交付成果的到期日，因此，重点在于要协调项目团队和其他利益相关者来对项目中的工作和时间进行估计，通过妥协达成一个满足团队、管理层和客户期望的时间表，这样才有可能让整个项目团队有动力去完成高品质的项目。 项目计划是实现成功的项目成果的基本要素之一，但是在项目管理过程中却往往被误解最为严重的一个。项目计划不仅仅意味着项目时间表，虽然项目时间表示项目计划的一部分。真正的项目计划要从项目立项开始，到预算、进度和质量指标的规划过程提供更深层次的信息。 当项目计划完成后，项目团队就会按照项目经理制定的路线运行下去，通过在项目的实施过程中，找到与项目计划中提供的不足部分。实际上，如果项目计划制定的过于粗糙，细节部分提供不足，很容易让项目团队在对于任务的时间和完整要求上产生混淆。 所以项目经理一定要做好项目的计划，确定计划中所有的活动和相关任务，以满足项目的范围和项目的可交付成果，确定项目计划中每个任务的持续时间和资源分配方案，确保每个任务都有人负责完成。尽管一开始创建的计划可能并不完美，但随着项目不断的向前推进，项目的计划也需要滚动刷新，逐步完善项目计划。 项目经理不承认团队的成功，就会对团队的士气和生产力造成不利的影响，有时候，过于关注项目的各项数字指标，而忘记了去激励让项目取得成功的项目成员。不论是小型项目的成功还是短期或日常目标的实现，任何项目团队的努力达到的结果，都应该值得庆祝。 尽管制定项目成员绩效考核系统是项目管理计划的一部分，确保项目绩效和日常职责来进行衡量，但除此之外，还是尽可能的在这些KPI衡量之外关注每一步的成功，并大声的向每个团队成员说出来。这样才能大大激励项目团队成员的士气和生产力。 同一种项目管理方法不一定适用于所有的项目，虽然以前可能在某个项目上取得了巨大的成功，但是对于这一种方法想在所有的项目上都能取得成功是不可能的，如果项目经理忽略每个项目之间存在的变量差异，这是一种很危险的现象。 现在大量的项目都是超过十人以上的团队进行交付，项目经理就会发现要保持和每一个人进行沟通和跟进的困难就会非常困难，如果项目的某一部分跨国家或跨区域，沟通就会因为较大的项目架构从而缺乏清晰的流程从而导致项目管理瓶颈。建议对每个项目进行单独评估，通过调整沟通策略和各种报告要求来实现适应新的项目需求。 项目在正常情况下运行正常，并且项目的交付范围和项目计划保持一致，但总是会出现一些意外事件和灾难，让项目偏离正常轨道，即使项目经理和项目团队及时应对，那也是给项目已经带来了较大的损失，就算是根据经验来选择最佳的解决方案，但这种危机管理只会让项目更容易进步一受到破坏。 项目的风险管理是贯穿于整个生命周期的，通过确定、分析和应对风险因素的过程，并未这些风险制定稳定的决策依据，这种强大的风险评估过程提供了对未来可能发生事件的控制，这种只是被动的应对而不是主动的预防。虽然不可能知道每一个潜在的发生的可能性，但是通过执行项目计划之前进行彻底的风险评估，并在整个项目过程中不断地进行评估，这样可以减少灾难性事件发生的可能性，并尽可能的减少其带来的影响。
一说到变革可能大部分项目经理可能觉得和项目无关，应该是涉及到整体的组织的相关变革。尽管项目管理中已经有了广泛的风险管理和项目规划，担项目的功能可能会每天都在变化，不论事情大小，比如错过的会议，员工的确定，项目方向的变更等等，这些都需要项目经理去找到新的方法或资源来解决项目中的问题。同时由于流程可能不一定适配项目的运作，这样限制了项目的灵活性。 项目的变革并非指革命性的变化，而是指项目的各种灵活性应对，这种灵活性不是靠项目计划就能实现的，而是在项目不断的持续过程中，通过保持开放的心态，并相信自己的项目团队将有足够的能力找出合适的解决方案。
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