|
总管理处的工作特点： 一、以效率为中心 总管理处在管理中实行以效率为中心的管理模式。以效率为中心的管理模式的基本特征是：其管理对象不再是—项项具体的工作或任务，而是各管理客体运行的成绩和效果。当企业规模较大，任务比较繁杂时，以工作为中心会使管理工作急剧复杂化。如果企业把大量烦琐的工作和任务交给二级单位去操作，自己只控制和考核它们的效率，管理就转换成以效率为中心的管理模式了。这是一种相对分权的管理模式，事业部制、分权管理，均属于以效率为中心的管理模式。 总管理处在进行管理中，必须紧紧地把握效率这个管理的核心问题，以提高效率为管理的目的。提高效率，实际也就是降低成本。总管理处在工作中，无论是建立工作制度，精简人员，改善业务流程，其目的从根本上都是为企业降低成本而服务的。二、重视过程 总管理处强调过程，强调通过过程发现问题，通过细节分析问题，而不是通过结果来发现、分析和解决问题。总管理处的工作人员不是高高地坐在办公室，听汇报，看报表，分析数据，与数字打交道，而是深入企业第一线，直接了解第一手材料，掌握实际情况，去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。在管理的过程中，总管理处的人员要与相关的领导和业务人员打无数次交道，他们不是以监督和控制的态度，找各部门毛病，而是以交流和沟通的态度，帮助各部门解决实际问题；不是在企业出了问题后再解决问题，而是主动寻找问题，强调防止问题的发生；不是光找出问题，而是要解决问题。发现问题仅仅是解决问题的开端，即便找到了解决办法，事情也远未结束。实施方案的具体建议一般由总管理处的小组提出，而且他们总是要把新方案变成一种日常工作，具体落实后才肯罢手，以便在他们离开后能够坚持下去。三、全面管理 总管理处不光解决企业中存在的某个或某类问题，而是解决企业中存在的方方面面的问题，对企业的进行全面的管理。 全面管理首先表现在全员的管理，即总管理处要动员企业中的所有人员都要参加管理，从厂长、车间领导到管理部门，以至于每个职工都要参加管理，只有这样，才能从各个方面堵塞漏洞，这种管理表现为全员性的管理。总管理处要鼓励企业内每一位职工对本岗位或其它岗位提出合理化建议的要求。职工不但可以参加本岗位的管理的工作，而且也可以参加其它工作岗位的管理，只要能提出合理的设想或方案。全面管理表现还表现在对企业中的所有要素，总管理处要对各个部门，各种要素，如物资、设备、仪器、材料、工资等都要加以管理，不光应该发现业务部门的问题，还应该发现管理部门的问题，要从企业流程的全过程考虑，比如一个企业中设计、试制、采购、储备、生产、销售等各个方面，都要进行管理。总管理处的工作原则： 一、参谋建议、直线命令 企业的人员分为直线人员和参谋人员。直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有被直线人员采纳后作出决定并通过命令链向下发布指示时才有效。 总管理处的人员大都属于参谋人员，总管理处的权力是一种参谋权力，其主要负责向所属单位的各项制度的建立、修改、考核等工作，但对于下属单位并无工作指挥权，应当严格遵守“参谋建议、直线命令”的原则。 二、集体作业 总管理处的改善经营的建议或解决问题的方案并非总管理处某个工作人员的个人意见，而是总管理处和相关单位集体作业的结果。 总管理处的作业方式大都采用集体作业的方式，通过分组来实现集体作业。其成员包括业务单位主管、参谋单位及有关单位。小组组成之后，先由业务部门报告现状作业情形，而后由参谋起稿，再经数次修改才定案。总管理处一般按部门或按业务分小组。小组的成员往往由一人负责，其他人分工不同，但都处于平等的地位，都对最后的结果有发言的权利。 总管理处之所以采用集体作业的方式，是因为影响一个部门或整体效率的管理问题往往会涉及到几个部门及许多方方面面的知识，仅凭一个人是无法解决或不能有效地解决，采用集体作业可以集中集体的智慧，用不同的思维方法，从不同思考角度，对某一问题互相撞击，互相论辩，互相切磋，最后综合研究出改善经营的建议或解决问题的方案。由于这种建议或方案，不是个体对某一问题的思考，而是群体对某一问题的充分论证，这样所得出的建议其客观性、可行性自然大为加强。 三、重视和直线人员沟通 总管理处发现问题后，在进行分析研究的过程中，要重视与业务人员的沟通，这是总管理处工作中很重要的一环。因为如果没有很好的沟通，参谋人员和直线管理人员之间往往容易发生冲突，导致参谋人员的建议和方案不能很好地执行。 台塑集团的总管理处的参谋人员在刚开始全面推动管理制度，在进行追踪、查核工作时，经常与下属企业的主管有摩擦。为了解决双方的矛盾，参谋人员努力使直线人员相信，他们是替直线人员服务的，而不是监督的，原有的排斥感自然而然地消失了。 总管理处的工作流程： 一、成立若干小组，发现问题 总管理处一般根据企业的部门或业务流程分为若干小组，解决不同部门或不同业务流程的效率问题。如台塑集团的总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。 总管理处研究的根本问题实际就是组织的效率问题。组织的效率问题牵涉到组织工作的方方面面，有些问题是可以由工作人员自己感觉到的，而有些问题自己不可能感觉得到；有些工作程序或结果对本岗位来说可能是有效的、令人满意的，而对其它部门、其它岗位来说可能是无效的、不能令人满意的。总管理处不但研究部门的效率，还研究整体的效率。而整体的效率不但取决于部门的效率，还取决于部门之间的协调。因此，部门的高效率不等于整体的高效率。总管理处通过对企业部门和整体的考核，发现可能影响企业影响的问题。二、分析问题，提出解决方案 一般而言，总管理处内每一位人员都有责任和权力要求对某部门或某岗位进行效率管理。总管理处时刻对下属企业进行效率分析，发现存在的问题，提出合理的设想或方案，但重要决策一般首先由参谋人员集体研究提出，再由董事会讨论后被采用。 业务部门也可以请求总管理处解决业务中存在的问题。一般由业务部门报告业务现状，然后由参谋人员衡量当前业务状况，可以首先考察帐本，但最后的方式是深入企业的第一线，从实地考察，然后，总管理处小组讨论研究，对原有流程进行全面的功能和效率分析，根据效率的标准和企业的实际状况进行对比，追查原因、辨别问题究竟出在哪里，发现其存在问题。最后，根据所发现的问题，提出改革方案，并和具体的业务部门商量后，交付业务部门执行。对于经营上长期无法突破的问题，可通过总管理处做专门的深入分析以寻求解决。 企业经营不当往往是管理中的人为因素造成的，技术要素只占很少因素，管理者可运用总管理处作系统的分析与探讨，从这个角度去分折、改进，常常得到很好的成绩。 举例来说．台塑集团南亚塑胶公司发现主要产品塑胶布的质量不稳，常常造成迟到退货或扣款，有时太软有时太硬，不然就是颜色不对，以往这些问题必然会怀疑到是配方问题，配方就象是秘方属于纯技术性，一般参谋人员都不敢去碰，因此质量问题始终没有参谋人员去追根究底。 后来，总经理室的参谋人员组成专案小组做追根究底的工作，结果发现工厂几百个大小不同的磅称大部分不准确。由于公司没有磅称管理办法，年久失修的很多。不但磅不准，甚至于有的作业人员根本不照规定过磅，难怪塑胶布有的时候太软有的时候太硬，结果不是配方问题，而是最简单的磅称问题。 三、定期跟踪，及时反馈 总管理处不单只对各下属企业做消极性的检查，而且要在检查的过程中发掘问题，进而针对问题拟订改善的方案，再与各单位共同研讨，交付该单位执行，并定期跟踪，以评估改善方案的实效，并了解方案有无继续修订的必要。 |
|
|
