伴随着服装行业需求萎靡、库存压力过大、利润下滑，中国本土男装近年来面临着集体沦陷、发展瓶颈的情况。而与此同时，以海澜之家代表的男装企业却逆势增长，在行业变革中独辟蹊径，险境存生。
以“男人的衣柜”定位的海澜之家成立于2002年9月，主要为成年男士提供从西服、休闲西服、夹克到围巾、袜子完整的服装、服饰系列， 倡导 “髙品位、中价位”的品牌理念。
1、针对男性购物特点，海澜之家首创'无干扰、自选式'的购衣模式，顾客可以自选购物，减少 不必要干扰，当顾客有需求时服务人员提供周到细致的服务。
2、全国统一连锁经营，从形象、价格、管理、采购、配送、装修等实行品牌连锁经营，执行标准化的业务流程，既'连'又'锁'。
3、通过投资从研发到生产的各个环节，形成完整的服装产业链. 在降低成本和控制品质的基础上让利于民，创立'高品位、中价位'的营销品牌。
海澜之家成功的关键就是在一个细分市场上提供完整的产品系列，在当前讲究品质消费的理念下，海澜之家始终坚持精耕细作，保持高品位、中价位，从而使海澜之家这个品牌的知名度、影响力与日俱增，成为'男人的衣柜'。
2005年，上海大剧院准备引进百老汇时尚与经典剧目《狮子王》，面对高达6 000万的经费，经过剧院的反复研究考虑，之前商业模式显然并不适用，为此上海决定采用国际通行的音乐剧运作商业模式，利用自身和项目品牌的号召力，引入资本运作的商业模式，为上海大剧院迎来发展新高峰。
1. 采用国际著名艺术机构的运营模式，票房收入 政府资助 基金收入。
2. 以品牌为依托，采取了'低成本、立体式、全覆盖'的宣传推广策略，在演出之前不间断创造新闻热点进行宣传造势为《狮子王》的大获全胜增添砝码。
3. 通过与国内一家知名公关公司合作，委托公关公司为《狮子王》寻找社会赞助商。结果，通用雪佛兰、国泰航空、美力士、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的'协同赞助'企业。
4. 上海大剧院在全国十多个城市以及港台地区设立专门的售票点，同步发售。还开发了黄金贵宾套票、荣耀之旅邮票、家庭票、学生票等票种以针对不同观众群。
《狮子王》作为上海大剧院首次引进的商业模式，其成功的背后离不开资本运作。在音乐剧的引进和运营上，上海大剧院将剧目作为一个产业来运作，同时扮演了一个社会公共设施角色。
比租车便宜，比买车更方便。好邦客车行成立于长沙，客户群体主要面向普通工薪阶层。客户在指定银行缴纳保证金并办理储蓄卡成为会员后，享受租车服务并按使用时间、所付费用累计积分。'好邦客'还以托管、储蓄等方式吸纳二手车，二手车储户可以随时使用'好邦客'的任何车辆。好邦客从创立之初只有20万元的启动资金已经发展为盈利3 000万元的地方特色车行。
1. 高效整合资源，好邦客用少量的钱撬动了以资本为龙头的汽车生产、销售、投资、消费融合在一起的金融、销售、投资、租赁、二手车交易市场。
2. 将汽车的整车销售以拆零的方式实现了租与售有机的结合，既符合了中国人的消费心理，又符合了中国人的消费习惯。
3. 以储蓄的形式吸纳了大量二手车。'好邦客'从二手车的交易中获取了不少利润，成功地不用投资将二手车作为'好邦客'的车辆蓄水池。
4. 巧妙地应用了长尾理论，改变了过去的汽车营销主要面向少数强势群体的游戏规则，将80%的潜在群体推向前台，让他们提前实现了有车的梦想。
'好邦客'模式创造了一种中国特色的信用消费，首先银行其信誉上的保障。汽车经销商通过银行信用作保证，把消费者和汽车生产厂家联结成一个链条，四者通过链条的转动达到互助、互惠、互利，同时又将四者的投资风险控制在最低限度，形成了相互依赖、相互制约的生产、经营、金融、消费链条。
