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小产编说 昨天我们将竞品分析的维度向前进行了推移。 只有在你功夫至深之后，才能产出至极的产品。 大道至简，大音希声。 产品至极，看似简形。 功夫却全在产品背后了。 竞品补充 竞品分析这个过程，你要做的第一件事情，是不注册并体验所有竞品。注意，是不注册。 对于潜在用户或新用户来说，在不注册的环节里，藏着常规逻辑无法看到的东西。 在不注册的状态下。了解他们大概提供了一个怎样的产品，产品定位是怎样的，包含了哪些功能，然后试图挖出竞品最有可能的痛点。 感受一下这样的一个产品定位和功能是否解决了用户的痛点。 此时，注册登录。然后在解锁的新功能中去验证你的假设。 之后我们进入分析环节。我们选取了四大类产品： 代回痛点的验证，我们发现了几大问题： 信息化类产品：虽然解决了机构的教学教务管理问题，提升了一定的教学管理效率。但却没有解决机构的招生及品牌推广的难题。 网校搭建类产品：看上去像是解决了培训机构的“互联网＋教育”的迫切转型需求。但事实却是，大部分机构的能力无法运营好一个B2C网校。 网易、BAT等大平台：腾讯课堂、网易云课堂、百度传课、淘宝教育等大型在线教育平台。虽然有天然的流量优势，但限制也非常多。 如：受限于平台的规则，平台流量购买无法实现个性化，入驻剥离，个性化支持资源倾斜，数据资源挖掘开采难度比较大等问题。 其他第三方工具：如有些竞争对手给培训机构提供了微官网搭建工具。只是简单地在微信公众号上放置了一个展示页面，并不能很好的起到招手转化的效果。 使用其他第三方工具，如yy、金数据等，则产生的数据永远都在别人的平台上。自己永远都获取不到属于自己的数据，且数据处于分散状态，更别提对数据进行深耕和挖掘了。 概括起来一句话就是：市场上的其他工具都有不足的地方，我们还是可以切入这块市场的。（其他结论由于涉及到公司商业机密，在这里就不列举了） 这些结论是基于思考而不是劳动的。对结论的验证，也是同样的道理。 资源配置 经过不懈的努力，我们终于洞察到了市场痛点，想出了一个绝好的产品点子。 竞争对手无法快速转型，一些用户在意的痛点是竞品没有很好地满足的。冥冥之中觉得这款产品必将有一番大的作为。 如果这时开始规划产品的话，会有暴露出非常多的问题。最明显的体现就是：无从下手。 因为从需求到产品之间，还有一些关键的桥梁需要建设。 即：商业模式。 通俗点说，就是指如何变现。或者如何为变现进行布局。 想要想清楚这个问题，我们需要一个工具：商业画布。 在运用商业模式画布之前，我们重温一下目前互联网行业经典的商业模式： 1）卖东西：低买高卖，通过售卖产品赚取差价，如各类电商网站、需要付费下载的APP、企业SaaS软件服务等。 2）卖流量：通常模式为先做好产品和内容，积累较大流量后，进行广告售卖。如百度、腾讯、三大门户网站等；美丽说、蘑菇街这类的电商导购，其实也算是卖流量。 3）卖服务：为用户提供各类增值服务进行盈利，如QQ的各类等级、钻、会员，网游内各种付费道具，其他各种付费会员网站。 4）卖用户：这个算是有点灰色地带，某些所谓互联网公司会出售用户资料用于牟利。 当然，随着互联网技术的发展和信息渠道的打通，市场上产生了更多类型的商业模式。 其中，“共享经济”就是一种，其核心是优化资源配置（典型如单车、滴滴）。让身处商业生态圈的每一个利益相关者，基于同一个目标，在共同的平台上创造价值等。 但不论资源如何，都缺少不了一个元素：商业画布。 颠覆式创新往往是可遇不可求的，但我们依然可以运用商业模式画布，来为产品的商业模式做更多的有效探索。 商业模式画布可以精准地分析清楚我们的资源和汇报。 如果思考足够清晰的话，可以大幅度优化ROI（投入产出比）。 画布通常有下面几大元素： 1）目标用户 你的目标用户群是谁，他们大概都有一些怎样的特性。 2）价值主张 也就是为什么用户会用你的产品，这款产品解决了用户什么样的痛点，典型的使用场景是怎样的。 3）渠道通路 你和产品的用户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如应用下载平台、微信公众号、互联网资讯、线下宣传、地推等。 4）用户关系 用户在接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作，能不能从用户身上获得持续性的价值，用户口碑可不可以帮你发展更多的用户。 5）收入来源 你将怎样从你提供的价值中取得收益，是通过售卖软件一次性收费、还是把平台做大售卖流量广告进行收费，或者租赁收费等其它盈利手段。 6）核心资源 是运转整个商业模式的核心要素，为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才，乃至流量、用户基数等。 7）关键业务 商业运作中必须要从事的具体业务，换个说法就是产品具体如何服务用户。一个商业模式可以有一个或多个业务，但一定要关键的才能致胜。 8）重要伙伴 比如腾讯内部的产品，基本只要上线就能够轻松获得千万级别的用户，便是有了qq这个“干爹”在背后的大力扶持。 9）成本结构 你需要在哪些项目付出成本，成本决定了企业的生存时间，如果一开始没控制好成本，公司很难继续生存下去。 我们按照9个模块，来梳理下uber的商业模式，可得到下面一副图： 这时候，我们初步得到了产品的资源配置模式。 我们来看一个较老的资源配置案例：啪啪 这是一款图片语音社交应用，专攻手机上的图片＋声音垂直社区。 这款产品仅上线半年用户数便突破了千万人，产品爆红的原因有很多。但其中最为关键的一点，可以浓缩为优秀的资源模式。 啪啪对自己的资源以及当时环境所能利用的资源把控得非常到位。啪啪做了很多奇怪的事情，诸如没做独立账户，全部采用微博等第三方登录，疯狂请明星曝光，敏感词传播等。 但是就是因为对痛点和资源的平衡性做得较好，啪啪成了。 还是因为平衡迭代做得不够长远，啪啪败了。
扪心十问 在需求验证和模式画布搭建之后，我希望你能回答清楚十个问题。 这十个问题，需要支撑你整个产品的战略。 每个问题一页纸，因为我作为投资人，只想看十页A4纸。 1）第一页，空白点 说清目前市场中存在一个什么空白点，或者存在一个什么问题，以及这个问题有多严重。如果十句话无法说清，那证明你还没挖掘至深。 很多人写了三百页，抄了很多二手报告。 那些东西，我其实不需要。因为那些数据，对于行业经验丰富的人来说，是一种数据常识。 因为我们看了二手报告，买了二手报告，也做过一手报告。 2）第二页，方案 你有什么样的解决方案，或者什么样的产品，能够解决这个问题。你的方案或者产品是什么，提供了怎样的功能? 3）第三页，用户 你的产品将面对的用户群是哪些?一定要有一个用户群的划分。 4）第四页，竞争力 为什么这件事情你能做，而别人不能做？ 为什么你能配置好资源，而别人无法在此基础上对你进行跨维度的打击。 5）第五页，市场 再论证一下这个市场有多大，你认为这个市场的未来是怎么样？ 如果蛋糕始终只有一点点，不转换的你，最好结果就是一点点。 6）第六页，盈利 说清楚产品的有价值。完全没有利益点的公益产品几乎是不被认可的。（当然，辅助类或补充类的你们懂） 7）第七页，竞争 用简单的几句说清楚：这个市场里有没有其他人在干，具体情况是怎样。 有其他人在做同样的事不可怕，重要的是你能不能对这个产业和行业有一个基本了解和客观认识。 8）第八页，亮点 如果一个爆点的思维最终没能在几句话间展现出令人兴奋的亮点，那么这个团队真的需要仔细回家背书了。 9）第九页，财务 不要预算未来三年挣多少钱，没人会信。但你需要说清楚一年内的资源配置思维。如何优化你的画布？ 10）第十页，团队 优秀的团队，基本上到最后都能成功。同样的，如果你的团队足够优秀的话，你就有可能拿到船票。 看到这里，你一定能感觉到，这十个问题虽然只需要十页纸。 但正如：“床前明月光，疑是地上霜。”一样，这十个字的背后，可能是满缸的墨水草稿以及大量潜在逻辑的突破叠加。 是的，产品至极，看似简形。 高段位，一直来自于有效的思考。 如果你现在还在盲目地忙碌，漫无目的地学习而单纯以终身学习者而自豪的话。 我只能和你说，忙碌的人很多，终身学习者不少。 你的高度和他们很可能一致。 |
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