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利强开始写文章了，后续他会写一个底盘电子结合功能安全设计来做，辗转几处之后他也累了，安心写文章做好自己的事情。其实隐在汽车开发后端的工程师是否会累，一干十年保险杠的DRE是否会累？ 累了之后怎么干？ 在整个汽车产业里面，设计往往是最前端的。大家在看到各家车企里面设计师都成了头牌。
设计师们，主要是在概念开发，特别是造型、3D、油泥模型等展现自己的设计理念。而在现实生活中，我们虽然都服务于汽车领域，但汽车设计师更是能在不同领域中缔造传奇、扬名世界，像汽车行业著名的哈利·厄尔、费迪南德·波尔舍、甘迪尼、乔瓦尼……这些设计师是为这个世界带来了许多美妙的作品，但背后许许多多的工程师们为之努力，逐渐被遗忘。
我想聊聊汽车设计与汽车工程设计的结合。在整个组织架构体系里面，来自各个SMT的工程师都汇总在开发体系里面，真正能给大家看到的往往只有车型的总工程师，而下一层的VSE项目系统工程师也就成了大总管。具体的执行层面，具体的细节还是由DRE组成的PDT的开发组织结构来做的。
今天就讲讲我和一个德国汽车工程专家的故事。起因是这样的，因为要做安全分析，而中国这边以前完全没有经验，经过老板们的讨论，决定邀请这位专家来帮助我们一起完成这个事情。说实话，这是第一次和他合作，以前连人都没见过，心里都没底。而作为安全开发的负责人，我更是忐忑不安，这可是第一次和德国人合作。不管了，既来之，则安之，到时候随机应变吧。这期间主要通过邮件沟通，了解一些系统对部件的需求情况。其实在国内，对于系统需求一般很少能完整的描述。这在项目中是个大问题，如果没有系统分配的安全需求，其实是很难往下做安全分析的。通过前期与系统组的沟通，我们能终于拿到了清晰的系统需求，为安全分析奠定了基础。其实，在工作中，我们发现如何同对方沟通获得想要的输入，是工作很重要的一环。 一切准备就绪后，德国专家踏着春天的脚步来到了中国。这也是他第一次来中国，以前他只去过印度，美国。所以他对中国的印象，他这次过来主要是来帮助我们做FMEDA的。一开始，发现这专家，除了问我们一些电路的问题，就竟然整天坐在位置上，真是搞不清楚这葫芦里卖的是什么药，就这么一直过了三天。我们后来才知道，其实这一切都是为下面正式开始做FMEDA做准备。比如说，每个元器件，IC，单片机的失效率计算，包括了不同电压，不同温度下的失效。其实这项在前期的分析中占据了很多的时间。所以，在工作前期的准备工作非常重要，工欲善其事，必先利其器。现在国内很多企业领导，总是喜欢一上来就撸起袖子大干一场，殊不知，没有前期充分的准备，后面只会增加更多的工作。 接下来，他和我们一起正式做FMEDA。因为是第一次做，所以 他首先是打开标准，给我们介绍了，整个做FMEDA的思路，包括了如何识别单点，双点失效，失效后是否违反安全目标，后面会采用什么样的安全措施等等，后面通过一个实例来展示如何开展FMEDA.说实话，方法本身并不难，难点是你必须具备软硬件包括芯片的一些能力，如果没有这样的积累，其实很难在现场立马做出一个明确的判断。本身通过这个过程，我们可以发现几点：
最后闲聊的时候发现，开始他是不愿意来的，因为在他们的印象中，中国还是和印度一样，没想到中国这么好。是啊，经过近四十年的改革开发，我们祖国已经越来越强大，也祝愿中国的汽车行业在将来国际竞争中占有一席之地。 在德国企业的话，分工很细，每个人都有自己的专注的领域，力图在自己专注的领域中做到最强。所以在公司中经常能见到五六十岁的老头，还在那边自己动手做事，德国小众超跑品牌Isdera创始人Eberhard Schulz仍在专注的领域做到最强。 比如说在硬件开发中，会按照产品的电路模块划分到每个人手里，每个人会专注于自己那部分电路模块的开发，当然不仅仅是电路设计计算仿真本身，还涵盖了该电路模块EMC设计，热设计等等，所以他是这个电路模块的专家。任何与这个电路模块相关的问题都会让他负责。这在国内是不可想象的。在国内更多的强调的是广度，希望工程师哪一方面都会。但是这往往是不现实的，现代工业产品往往都是一个系统的设计，一个人是没有精力对每一个领域里，在每一个细节中都做到百分之百的理解，所以一个工程往往是一个团队的做出来的，必须依靠每个人力量，依靠团队的力量把工程做好。就如同木桶定律里面讲的一样，一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。一个工程团队也是同样的道理，只有每个人都做到最好，团队才能发挥最大的能力，做出一个好的产品。所以在德国的工程师都是一个精密的零件，每一个人各司其职，形成了良好系统开发能力。看到这里可能你有疑问，那么德国人是如何保证每个人在组织或者在团队中的发挥呢？ 其实这个问题可以从两方面来回答【个体的力量和个性如何保证差异性和重要性】： 首先从个人能力角度来回答，在德国企业中非常注重学习，通过培训使员工具备企业所需要的技能。其中最典型的就是学徒制，通过校企合作，把企业的生产实践和学校的知识体系有机的结合起来，培养适合企业需要的专业素质人才。在德国有55.7%的适龄学生会接受职教培训，其中140万学生在全国330个经认可的职业类别岗位上受训。而已经在企业就业的职工，也有5.6%参加受训。这些接受现代学徒制培养的人，能实现95%的高就业率，而且43.8%的受训者会在受训的同一职业领域工作。学员平均每月享有795欧元的补助。在德国的210万家企业中，有21.3%开展现代学徒制培训活动，多数是中型和大型企业。这些企业中66%的现代学徒，在培训后直接被雇。企业平均每年为学徒投入1.5万欧元，其中46%是发给学生的补助，而投资的76%会通过学徒当时的生产活动得到补偿。 其次如何保证产品的一致性，回答这个问题，德国企业一般从两个方面是解决，首先是需要标准对产品进行要求和约束。这里的标准不仅仅指的是通用的标准，像规模比较大的企业比如宝马，奔驰都有自己企业内部的标准，这些标准都是无数次失败经验教训的总结和积累。通过树立标准，明确设计目标，保证生产工艺。在德国人眼里，标准就是法律，遵守标准，就是遵守法律规定，令行禁止。在整个产品设计之初，就先树立标准，并尽可能完善每个环节，每个部件的标准。标准往往不仅仅包括产品需求，研发方法等各个领域的专业知识，甚至还会涵盖研发生产中的各种管理工具，流程等等。更有甚者，对于每个步骤会有指南，指南中又规定了每一步要干什么，做到什么程度，为什么这么要求，如何对结果进行验证，如果验证不通过，该采取什么措施如此等等。如此种种，在标准中都规定的清清楚楚。 第二，通过流程来规定人的活动，本人是工程师，曾经也对流程深恶痛绝，觉得这玩意纯粹是负担，增加工程师的工作量，限制工程师自由发挥的空间。但是随着产品变得越来越复杂，参与的人越来越多，如何保证在一项巨大的工程中，工程师尽量减少甚至不犯错，答案是通过流程和规范的约束人的行为保证。即什么时候开始，利用什么样信息，通过什么步骤完成任务，输出什么产物。通过流程和规范，形成一个有效的组织架构高效充分发挥每个人的能力。 因此在德国人眼中，做工程不是靠某一个人撑起来的，是靠无数平凡合格的普通人通过一定的规范和流程做出来的。而德国的企业文化更代表了一种打造高质量高品质产品的工业文化。 我们工程师的偶像可能是Anton van Zanten博士这样深藏于企业内部的老前辈(Father of ESP)，还是对于大众默默无闻的扫地僧吧
面对各种变革和行业拐点，关注技术多于人际和关系的我们是否会累呢？ |
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