温氏养猪年净利120亿，市值超千亿，业绩超万科！只因将这些做到了极致

导语：2016年，温氏创造了120亿利润，这一成绩足以碾压许多独角兽公司。温氏成功最核心的经验是通过员工持股、“公司加农户模式”，实现了相关利益共同体的“利出一孔”和”力出一孔”，继而确保了员工工作动力和公司的凝聚力。

120亿元！竟然是一家农业企业2016年全年的净利润。在《财富》榜上，这样的业绩可以将绝对多数企业甩在身后。2016年年报显示，温氏股份2016年实现营收600亿元，净利120亿元，成为公认的行业第一。

更令人吃惊的是，创造这样惊人利润的企业，既不是房地产公司，亦非高科技企业，而是一家地地道道的农业企业。

这家企业就是温氏。近年，温氏很火，这家企业被誉为农牧行业的“第二家华为”。

温氏不仅仅在实体经济上有着惊人的表现，其在资本市场同样风生水起，创下多个记录。

记录之一：成为创业板第一股。温氏股份于2015年11月2日在创业板上市（股票代码：300498），市值最高时达2720亿元，曾超越平安银行、万科等知名企业，在A股历史上排名第40位，成为创业板第一股，创造了农业发展史上的一个传奇。

记录之二：创业板分红最多的公司。自2015年11月，温氏上市以来，温氏股份分别在2015年末、2016年中、2016年末共三次分红，分红金额达83.38亿元，成为创业板分红最多的公司。

尽管受到经济大环境之影响，创业板股价大幅下跌，温氏股份仍稳坐创业板“第一股”宝座，成为硕果仅存的一家市值超1000亿的创业板企业。

在漂亮的经营指标背后，温氏集团是一家拥创新基因的集团化公司。

神农岛有一个观点：真正优秀的企业并非是单点创新，而真是系统创新，同样，类似温氏这样的企业，是通过一组相关的运用活动，来实现公司的战略意图的。

温氏的一组相关的制度安排或相关的运营战略是：

模式创新（公司+农户）、技术创新（互联网+物联网）、机制创新（全员持股），公司推行“精诚合作，齐创美满生活”的核心价值观。

在“不赚钱，苦逼”的农业，温氏集团如何在上述诸多方面实现了创新的？其核心密码是激励，通过创新激活个体，激活内部团队，为公司发展提供源源不断的动力。 

股权激励：实现利出一孔

 

温氏是如何实现有效的激励的呢？

回答这个问题，要回到温氏创立之初。温氏创立于1983年，最初，其是创始人温北英组织七户八个村民，凑了8000元形成了八个股份，叫“七户八股”，成立了新兴县簕竹畜牧联营公司。

与任正非将股权打散有些相似的是。温北英认为财富不要集中在一个人的手里；他很早就认识到人力资本的价值，提出企业发展的关键是人，大家一起创造价值，一起分享劳动成果。他创业之初提出了“精诚合作，齐创美满生活”的核心理念。

?全员持股初现

1993年，温氏实行了员工持股的股份合作制，主要干部和骨干员工都持有公司股份，员工既是公司股东，又是企业员工，尽可能使得个人利益和公司利益相关性最大，最大限度调动员工的积极性。

2012年12月，温氏集团变更为股份有限公司，此时员工持股人数已增至6789人，员工持股占比49.57%，而最大个人股东温鹏程只占3.34%。

?温氏整体上市造富翁

2015年11月2日，温氏股份完成创业板上市，成为创业板第一股。6800多持股员工也实现了“财富梦”——已有48人成为亿万富翁，上千人成为千万富翁。

对此，温氏人力资源部总经理吴夙强曾经打趣说：“在清华大学，遇到知名教授的概率很大，而在温氏，遇到千万富翁的概率很大。”

温氏的造富能力在国内企业中也是名列前茅的，《2016胡润百富榜》共有2056位富豪上榜：其中上榜人数最多的三家公司分别是，阿里巴巴（共18人上榜），沙钢（共9人上榜）；温氏（共8人上榜）。

?两万人的员工持股计划

在一些公司，仅有高管可能通过持股实现财务自由。但在温氏，员工持股比例相当高，普通员工也能实现财富梦。

2016年，温氏上市之后，公司推出一期员工持股计划，参加对象包括温氏家族管理团队、董监高、以及与公司或公司全资、控股子公司签订正式劳动合同的员工，总人数接近 19000人。

本次员工持股计划采用非公开发行股票的方式，发行价格不低于董事会决议公告日前 1 个交易日股票交易均价的 90%，员工用自有资金购买。

与美的集团按员工级别实施不同的股权激励方案不同，温氏股份采用全员统一的员工持股计划（因温氏家族为实际控制人，实行单独认购；其他人持股由员工持股计划管理委员会代为管理）。

温氏并不缺钱，为何还要向员工募集资金，实现大范围员工持股？对此，温氏给证监会的解释是：实施员工持股计划，有利于实现员工与公司发展利益共享，提高员工的凝聚力，充分调动员工积极性，使员工的利益与公司的发展更紧密地结合，为实现公司发展战略和股东利益最大化的目标打下坚实的基础。

?温氏的全员持股之道

尽管员工持股的公司不少，但温氏在和方面有独到之处。有的公司实行员工持股后，老板随后会就想办法把股份要回来；温氏则不会这样做，员工入股后可以始终持有。一些员工年纪大了，即使从一线岗位退下来后，其持有的股份丝毫也不会受到影响，所以有保洁员是千万富翁之说。

温氏股份的前董事长温鹏程曾说：公司的理念是共建共享，我们不但希望员工通过劳动得到合理的回报、改善生活，更希望他们在公司在成长中分享资本市场红利。

真心实意的让员工持股和致富，为温氏换来了丰厚的回报。温氏的员工忠诚度大大高于同行：温氏股份中高层以上员工离职率不到2%；骨干员工保持稳定的同时，不断有新人才涌入温氏。

愿意“分钱”的老板很多，愿意分“股权”的很少,而建立一套“公开、公平、公正“的股权分配制度的公司更少，而温氏恰在这方面做的很好。

温氏曲折的上市之路

温氏员工持股计划，固然提升了员工的凝聚力，但且也为此付出了一定的代价。

第三版公司法修正案规定，股份有限公司的发起人在200人以下，而温氏参股员工众多，已远超200人，上市进程受阻。

 

?被迫股改

无奈之下，温氏集团进行股改。在2010年申请后，大华农于2011年3月8日在深交所创业板挂牌上市，股票代码300186（现已退市注销）。

?迎来转机

股改之后，转机很快出现2012年9月，证监会通过的《非上市公众公司监督管理办法》规定：

股东人数超过200人的非上市公众公司，应该做到股权明晰、合法规范经营、公司治理机制健全、履行信息披露义务，符合条件的可申请在新三板挂牌或证交所上市，股东人数超过200人没在新三板挂牌也没在证交所上市的，应当按相关要求规范后申请纳入非上市公众公司监管。

这一规定为温氏集团整体上市打开了一扇窗。

?重谋上市之路

2012年12月，温氏集团经股改后变更为股份有限公司，注册资本为 314,214.48 万元，温氏工会持股49.57%（代 6789 名自然人股东持股），另45位自然人单独持股，持股最多的个人占3.34%。

2014年9月，温氏集团通过证监会审核，成为非上市公众公司。

至此，温氏上市扫清了阻碍公司上市的壁障。

温氏集团于2015年5月再次申请上市，为加快上市进程，以换股吸收合并广东大华农动物保健品股份有限公司的方式进行，无募集资金。终于获准于2015年11月2日在深圳创业板上市实现整体上市，成为创业板第一股。

?温氏如何设定控制权

温氏集团股权极为分散，上市前或上市后均无持股5%以上的单一股东，各股东的持股数及持股比例均较小，现在最大股东为温鹏程，持股也仅仅为4.15%。

温鹏程等 11 名温氏家族成员为公司的创始股东或创始股东关系密切的家庭成员，上市时温氏家族成员合计持股占公司总股本的 16.74%，持有公司股份时间长，持股情况稳定，掌握着公司的相对控股权，为温氏集团的实际控制人。

为进一步稳定温氏家族的控制权，温氏家族 11 名成员在上市前签署了《关于广东温氏食品集团股份有限公司的一致行动协议》，约定在股东权益行使方面保持一致。

“公司+农户”模式为什么你学不会？

温氏之所以成功，主要有是双轮驱动，其一，就是我们上文中讨论的员工持股模式，其二，就是“公司+农户”发展模式和科技投入。

?技术温氏

人大教授包政曾经总结企业实现领先通常两种方式，一种向上游，占领技术制高点，一种是向下游，扎根市场。

温氏在养育技术是一家不折不扣的“高科技公司”，通过机械化、自动化技术适用提高生产效率，在环保技术、互联网、物互网等应用上也进行了许多探索。

温氏对物联网极为看好，2011年成立行业内“独一份”的物联网研究院，研究基于物联网、“互联网+”，如何能提升生产效率。

温氏在电商领域也进行了探索：现任董事长温志芬甚至表示，可以和养猪的丁磊合作，一起搞个现实版的QQ农场，他负责线上互联网方面的开发，我们负责线下的部分，让每个消费者都在这个农场里领养一头猪，或者领养一只母鸡，我们把母鸡下的蛋寄给他们……

?公司+农户模式

关于温氏的经营战略，最为著名的恐怕是“公司+农户”模式。

在温氏创立之处，温北英就大胆提出“场户结合”“代购代销”的方法，与周边的农户展开合作，这就是“公司+农户”模式的雏形。这一模式甫一推出，就有效带动鸡场经营效益明显提高。公司利润从1986年的5万元飙升至1988年的37万元，公司股东也均跻身中国农村第一批“万元户”之列。

养殖行业价格波动影响因素多，有时候价格甚至会出现断崖式下降，在这种情况之下，温氏继续坚持公司加农户模式会不会很傻呢？

当价格波动时，温氏选择的是坚守承诺，宁可自己吃亏也保证农民利益。

1989年国际、国内市场发生巨大变化，肉鸡销售市场低迷、价格下跌；而公司挂钩的农户增多，供应过剩。如继续实行“代购代销”的办法，可保住公司的利益，但农户利益必然受损。在利益的考量面前，温氏果断把原来的“代购代销”变为“保价收购”，曾拿出2.56亿元补偿农户，公司甚至差点破产。

此举保住了农户利益不受损，也保住了农户与公司合作的积极性，稳固了“公司+农户”这一经营模式。

温氏和农户由此建立了深度信任关系。

在之后的几年，温氏一路高歌猛进。2007 年，温氏集团成功跨入广东省首家销售值百亿元级规模的农业龙头企业。

2013年H7N9疫情盛行，养殖业再次遭遇危机，温氏拿出36亿补贴给养鸡农户，再次牺牲公司利益保护农户。

此时，很多养殖户主动要求共渡难关，员工主动要求减薪和缓发工资，但温氏注重承诺，既然承诺在先就会履行。

温氏始终坚持优先保障农户的利益，不与农户争利，不将市场风险转嫁给养殖户，给企业积累下极高的信誉，与农户形成了紧密的合作关系。

温氏的公司加农户模式经受了各种考验，在全国各地复制非常顺利。

至2016年，温氏股份已在全国20多个省拥有239家控股公司、5.86万户合作家庭农场，总销售收入达600亿元，养殖户年收入可达20多万元。

领导人更迭：如何确保基业长青

温氏是一家家族企业，对家族企业而言，接班人问题关乎公司兴衰。

温氏集团由父亲温北英创立，从大华农的上市资料显示，长子温均生2009年任上市大华农公司董事长，次子温鹏程任温氏集团董事长，至2017年4月温鹏程退居名誉董事长，由三子温志芬接任新一任董事长。

温鹏程曾经表示，“温氏从成立那一天起，就是一个带有家族烙印的公众公司。”正是因为如此，早期的温氏集团才被拒于资本市场之外。温氏虽带有家族烙印，但完全以公众公司的方式管理，管理团队的决策程序是非常科学、合理、高效的，管理团队的成长和民主化得到了充分的体现。

?加班人：按照计划培养

董事长温鹏程表示：我读大学的时，父亲就指定我唯一的专业就是报考华南农大畜牧系，所以当时是刻意去培养的。而现董事长温志芬说：公司在接班人问题上是早作谋划，平稳过渡。

?温氏企业文化传承

虽然董事长在更换，但温氏经营上没有出现因为内部原因造成波动的情况，除了管理制度做的好，文化传承同样重要。

温鹏程说：父亲是个乡村知识分子，他学识非常渊博，能力很强，一直教导我们去做更大的事业。他说：要做大企业，一定要面向未来，树立大目标。他从一开始就认为养鸡不是为了赚些零花钱，是可以做成大事业的。

创始人的理念已经还曾为组织文化的一部分，比如创始人曾经说过 “宁可天下人负我，我不负天下人”，所有人可以对不起我，但我不能对不起人。今天，这种创始人的理念已经组织化，并成为公司加农户的模式的合作基础。

温氏最重要的两大成功经验是什么？

神农岛认为，温氏的成功给很多农业企业树立了榜样。其中最核心的经验在于，企业要想成功，光靠领导人的智慧是不够的，必须激活员工更多创造力。而激活员工的前提是实现“力出一孔，和利出一孔。”利出一孔是力出一孔的前提。华为任正股份不超过2%，温氏没有人超过5%的股份，已发展成行业第一。

其二，商人固然要逐利，但经营人心更为重要。温氏践行“宁可天下人负我，我不负天下人”的理念，与员工、与农户分享利益，积极回报股东，通过捐赠、技术扶贫等方式回报社会，以信誉赢天下，将企业做大做强。