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现代管理学之父德鲁克先生这样描述管理者：管理者就是贡献价值。那么作为一个管理者，应该贡献怎样的价值？我认为管理者的价值就是处理好计划、流程、组织、战略和文化五个关系着企业经营和发展的核心问题。通过对这五个问题的处理，帮助同事发挥长处并避免用到他们的短处，搭建一个有利于我们的同事发挥最大价值的平台，提升他们的工作绩效。 为此，我将通过接下来的一段时间和大家分享计划、流程、组织、战略和文化管理的一些思路和观点。 第一章 计划 未来的不确定性使企业一直处在机遇与困境共存的环境中生存和发展。抓住机遇、破解困境是每个管理者都需要面对和回答的问题。而我们控制未来的唯一的方法，就是对未来可能发生的事情进行预测和分析，找出最可能发生和造成最大伤害的事件，并采取相应的对策以消除或减少这些事件的危害。计划的本质就是预测未来、规划未来、控制未来。 1. 计划的概念 很多管理者都认为计划管理就是确定一个日程，这种偏见的直接后果是我们的管理处在无序或者不可实现的状态。而对于计划本身来说，是一种处理目标和资源匹配关系的手段、方式或方法。简单的说，当我们要做一件事时，我们应该想到的是做这件事的目的、要达到什么样的效果，在什么地方、由谁、需要使用什么资源来做这件事。 这就需要我们管理者首先明确我们所做事情的目的和目标是什么,要达到什么样的效果，如何度量这个效果达到的程度，然后我们要考虑我们要达到这样的程度是否有相应的人才、资金、标准、渠道等等。 计划的目的是保证一件事在资源可控的范围内能够得以实现。这就要求我们对所掌握的资源做出理性的评估，对我们要做的事产生的绩效做出判断。如果我们的资源不足以支撑我们计划的实现，那么这种计划只能是痴人说梦，只有当我们的资源足以支撑我们的计划时，计划才能得以实现。但是，如果计划产生的绩效与资源的付出不成正比时，即使计划实现了，也将造成资源浪费，直接危机整个计划的价值。因此计划管理的前提是对资源的把控，如果没有足够的资源，空有一个理想、一腔鸿鹄之志也是徒劳。 此图片来源网络 2.计划的制定 计划具有具体、可衡量、可达到、相关性和时限的特点，也就是说，计划需要遵循SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based）原则。SMART原则是计划的核心，任何一个好的计划都必循遵循这一原则，只有这样计划才能为企业的发展贡献绩效。 具体：在制定计划时，管理者必须明确这项计划的目标要达到什么样的效果，这个效果是具体的数字、方法或行动纲领。比如我们要求采购部在制定采购计划时要保证质优价廉。这样的计划是不具体的，我们需要制定产品质量标准，确定采购价格的上线，这样的计划才是可以执行的计划。 可衡量：我们一定需要对计划的完成情况进行衡量，以持续改进我们的管理工作，保证企业的持续发展。如果计划目标不可衡量，就意味着无法检查其效果，无法开展考核，也不可能达到你的效果。对计划进行衡量一定是针对结果的，很多企业员工常说，我在企业工作这么多年，没有功劳也有苦劳，但是苦劳是不产生绩效的。举个例子，我让我的助理去帮我买一本书，他用了半天的时间，跑了若干个书店都没买到书，回来和我说这本书太难买了，过几天再看看。的确他很努力的想完成这件事，但并没有达到我想要的效果还浪费了半天的时间，而这半天我必须要付他工资，苦劳的确有，但是我也为此付出了代价却没有达到我的目的。因此，衡量计划一定是结果是否达到目标为依据。 可达到：制定计划必须是在充分评估现有资源的基础上，通过努力可以达到的。如果一个计划在目前的情况下看，不管怎么努力，都不可能实现，这个计划再好也只能放弃。同时计划必须是通过努力才能够实现的，如果计划过于简单会形成组织惰性，很难激发员工的潜力为企业创造更多价值。好的管理者是在制定计划时充分考虑各方面因素后，制定的看上去不可企及但可以通过组织成员的共同努力得以实现的目标。实现计划的目的不仅仅是完成了企业的绩效，对于鼓舞团队，激发潜能也会有非常好的效果。 相关性：制定任何一项计划一定要符合上一级的计划意图，制定计划要为上一级计划意图做出贡献。通常情况计划的递进方式是这样的：个人计划符合部门计划，部门计划符合企业计划，企业计划符合行业计划和区域计划，行业计划和区域计划符合国家计划。这不仅是保证我的计划是有结果的，同时也会借助其他计划中的资源帮助我们实现计划，达到预期效果。2013年英国“北部马拉松”赛就出现过这样的一个例子，跑在队列第二、第三位的选手行至一处体育馆附近区域时选错路，导致跟在他俩身后的参赛者也都跑错了。最终，除一直跑在首位的选手外，其余全部参赛者失去比赛资格。尽管案例中的选手都非常努力的在完成这项计划，但是由于不符合整体计划，他们所付出的努力并没有产生任何结果。 时限（time-based）：没有时间限制的计划和没有计划的结果是一样的。如果没有时间限制，团队之间对目标的轻重缓急的认识是不一致的，结果将导致这个计划被无限期的搁浅，即使完成了计划，由外部环境的变化，这项计划产生的绩效与制定计划时预测效果也会有很大的偏差。 3.计划的评估 一项计划是否可执行、能否产生预期的绩效是计划能否执行的评估标准。因此计划的评估需要以结果为导向，通过结果推算达到这个效果所必要的资源和流程，如果计划的行动纲领没有明确表述对资源的需求和流程的管控，执行这项计划的风险（资源浪费、时间浪费、计划破产等)是非常大的，也是不应该执行的。 通常讲，对计划的评估应该按照以下的顺序进行： 1）计划是否符合SMART原则，结果是否符合长期的目标政策、组织发展方向。计划的管理者、执行者是否有足够的知识、能力和过往经验,是否能够胜任这项工作，是否赋予了这个管理者可以调动计划所需的人员和资源的权力，并明确了与权力相当的责任。 2）企业是否可以提供与计划相符的人员、资源、场地。计划的行动纲领中是否有明确的时间节点、监督和管控，各阶段目标如果不能达到，是否有健全的调整计划调整的预案机制。计划所产生的绩效和投入是否成正比。 3）计划是否对人员、资源做出了合理的分配，明确了相关的安排、进度报告和改进措施，是否明确了人员、资源之间的互动关系，各项要素完成的节点衔接是否合理。 4）计划中的部门、岗位的分工是否明确、可执行、有可衡量的结果。如果计划被外部因素打乱，打乱后的计划调整机制是否健全。 计划是结果恒定的前提下，对过程最优的选择，这也是管理者的价值所在。也正是因为过程的不断优化，管理才能进步，企业才能得到长足发展。 计划作为管理的一部分，同样具有实践和经验的属性，但是计划更加侧重于管理者对企业的认知和了解程度。管理者必须充分了解其所能调动的资源真实情况和上级计划的目的，才能制定出符合企业发展需要的有效计划。 （田先生的管理学将于每周三、周五晚，更新一篇文章。《管理的价值》为连载文章，将持续更新。） |
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