高效生产出来的产品立即成为废物，无论怎么说，都是对社会资源的极大浪费，是管理学的羞愧，是人类的悲哀……
 高效生产出来的产品立即成为废物，无论怎么说，都是对社会资源的极大浪费，是管理学的羞愧，是人类的悲哀…… “牛奶倒进大海”是我们这些在短缺经济年代出生的人经常批判的经济现象。其实，生产过剩从来就没有停止过。我们每年都会收到不同产品过剩的新闻，只要“多收了三五斗”，就一定“谷贱伤农”。比如香蕉只能喂猪，白菜又烂在田头……等等。大蒜则因为价格“坐过山车”数度成为“头条新闻”。蛋糕、果汁之类保鲜要求高的商品就更严重，经销商每天都要倒掉一大批，只是我们没有看到扔进或倒入大海，厂家设计的售价当中就有很大一块是用来摊销过期产品损失的。 过气的新车 早在1923年，创造了“大批量生产”的福特汽车可以放心地“一口气”生产出210万辆T型车的底盘，而且牛气冲天地交给用户一份64页的《问答录》以指导车主解决可能存在的140个困惑和麻烦。90年过去了，代表“装在汽车轮子上的美国”的底特律已几近荒芜，消费者早已不满足于“多胞胎”的T型车。福特的生产线上，装配工的平均周期时间从515分钟最终缩短到1.19分钟，那又怎么样？你高效生产出来的性价比极高的车仍然没人要，至少不会是几百万人同时要你的车。福特只有一个选择：报废一部分。
全球范围内有超过一千个“新车”聚集地，专门用来堆积卖不出去的旧款车。这些卖不掉的汽车放在“废品露天库”相当于进了“停尸房”。大量的僵尸车堆积在露天停车场，几年中任由风吹日晒，最终作为一堆废铁处理掉。2017年我国机动车整体销量约2800万辆，乘用车销量约2400万辆。但是，有些汽车企业有的款式和车型根本卖不动，有些汽车甚至从年头卖到年尾还趴在那儿。目前全世界有100亿辆适合上路的汽车，但并非“地球人都知道”，更不是地球人都需要的。卖不出去的当然是报废，报废的办法之一是拆解零部件卖给修配厂，报废办法之二是权当二手车卖掉。你看到二手车市场热卖的0.1万公里的准新车，就有相当一部分是库存车转给二手车渠道的。 其他行业，大都如此。当然，茅台酒除外，酒是陈的香。
有人会问，为什么不降价处理？如果这些过气的“新车”降价了，其他的新车也必须跟着降，恶性循环，岂不市场大乱？这就是“牛奶倒进大海”的逻辑。因此，有些新车刚下生产线，甚至还没有到市场，就被运到废弃汽车的“太平间”。又有人会问，为什么不减少生产量呢？除了市场需求预测不准确以外，零部件和加工机床的高度标准化，导致汽车企业没有批量就控制不住成本，连一个操纵杆右边移到左边都要花费好几年时间并消耗数以亿计的美元；而且，整体减小生产量会迫使企业停产或半停产，进而导致员工下岗。这又是企业不敢轻易决策的。
这本是一个经济学问题，在“失业率”成为社会管理指标后更是一个政治问题。管理学发展到今天，企业有能力合理地组织和配置人财物等要素了，难道就眼睁睁地看着以极高的效率生产出完全不需要的商品？ “胜出竞争”的缺憾 管理学当然研究定位，但更多是市场预测的角度，结合了企业自身的资源和优势的判断。有“定位之父”美称的杰克·特劳特的专著《定位》提出的思路，被称为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，改变了人类“满足需求”的旧有营销认识，开创了“胜出竞争”的营销之道。恕我不敬，再知名的大佬也只是教给了你更多的营销传播技巧，在细分市场精准的前提下能超出对手。至于更原始的“满足需求”，根本就没能做到“不忘初心”。需求，包括渴望，也包括厌弃。中国字“即”就是代表看着食物很想吃，“既”就是吃饱了扭过头去，这就是最原始的需求的两个端点。特劳特并不能解决“既”，甚至“即”也解决不好，《定位》只是比较高超的“卖”的技巧。
管理学一旦关注营销，就突出市场竞争手段的研究，当然也是需要的，竞争带来提升。但是，所有的营销层面的竞争并不考虑整体的需要，也考虑不了，都是信心满满地认定“我能卖”。但站在市场学、营销学立场的需求研究，永远无法做到精确预测，更不用说针对某一个客户进行的精准预测。即使细分的消费群体的研究做得很好，也很难保证不生产过剩。今日消费者的审美飘忽不定，有了一点消费能力之后极易朝秦暮楚。企业间的激烈竞争带来的只是竞品更新更快，但与供需平衡仍然没有任何关系。
汽车企业当然没有因为“牛奶倒进大海”而全面倒闭，显然是因为这些卖不出去的车带来的损失最后还是消费者承担了。企业管理的研究从泰勒科学管理的提出到今天，很多管理环节确实有了很大的突破，企业人因为管理学的普及日渐聪明了。但是，人类的一切活动都应该“由终而始”，不能“跑了很远却忘了为什么出发”。企业所有的努力理所当然是为了消费者需求，为了适应消费者群体需求的集合产生的市场。任凭管理学如何先进，高效生产出来的汽车立即成为废铁，怎么说都是人类的悲哀，是管理学的羞愧。 丰田依然被“困”
以丰田为代表的日本企业提出了著名的“消灭一切浪费”的口号，并指出了“七大浪费”（搬运的浪费、库存的浪费、动作的浪费、等待的浪费、过量生产的浪费、过度加工的浪费、次品的浪费），其中有三项属于“过犹不及”的范畴（库存、过量生产、过度加工）。日本管理专家谈及库存总是带着一种十恶不赦的口气，因为库存不只是占用资源，它会造成下游流程额外的移动和整理带来的时间损失，更主要的是它使整个生产系统的均衡化遭到破坏，生产的总时间长度超出生产节拍时间，导致无法在计划时间内快速交货，进而干扰新的订单。
丰田汽车不仅自己“讨厌死了”不必要的冗余库存，还把自己的“零库存”理念往上推到了供应商那边。供应商显然不愿意接受上游生产厂的各种要求，“我自己的事情怎么做是我自己的事情”“只要我的性价比符合要求”。但是，丰田硬是插手了供应商的整个物流体系，包括在线物流，往上一步步地倒逼整个行业走上精细化管理的轨道，共同科学面对终端客户需求。
丰田对于下游的经销渠道也是共生共荣的。以丰田“花冠”品牌日本国内的渠道商为例,花冠渠道商体系是丰田公司的一个组成部分，往下展开有78个经销商，每个经销商有17个左右的销售点。统一进行含有60门课程的销售培训，包括产品、订单、财务、保险和数据调研等，最终必须能为车主系统解决问题。销售人员挨家挨户拜访客户，了解客户的家庭结构、用过几辆车和多少年、什么品牌和规格、家里有多大的停车空间、家中有几个孩子、所有家庭成员用这些车做什么事、什么时候需要更新汽车等等。根据调查到的用户信息，向客户提出新车型的性能标准，供客户选择。待确定了下一轮拜访的时间，就会带去一辆样车给他演示。如此细致的服务，目的是获得直接用户订单。丰田根据订单组合，然后交给工厂做生产计划，再将计划分享给零部件供应商。
仅仅是一手订单还是远远不够的，丰田凭借准时化生产，可以做到两个星期交货，多数西方汽车企业则需六个星期甚至三个月才能拿到车。获取精准订单的能力再加上敏捷制造的能力，才能打出组合拳，完美达成客户所需。上表是从1989年牛津大学纳菲尔德学院的一篇博士论文（《战略二元论：工业社会的抉策》，作者：西口敏宏）中获得的主要生产指标的对比（从18组数据中节选其中的8组）。 |
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