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各位朋友，刚才我们和大家分享了什么是团队第五力，如何展现团队第五力，八项行为是我们一个卓越团队当中最重要的一些表现出来的行为，那我们怎么样
全面提升团队的第五力呢？大家还能回忆第五力是什么吗？第五力是环境、是氛围、是气氛、是文化、是状态，我们用这样的词来描述团队的第五力，那又有什么样
的方式能全面提升第五力呢，在座的各位还有什么高招吗？我们除了刚才八项行为，还有什么样的方式呢，能不能给我一点新鲜的想法，创意性的想法有没有？。我
看在座的各位在思考呢，那么我问大家一个问题，你们同意不同意一个团队领导者的风格在很大程度上程度决定了我们团队的气氛，同意不同意？如果我们团队的领
导者非常的强势，您会感觉到团队会怎么样，团队成员的关系是不是也会相对紧张一些啊？团队领导者做事非常果断、非常利落的，你们觉得这样的团队当中，他可
能会缺少点什么，也可能会缺少点人情味、人性化，是不是呢？如果按照刚才的八项行为来说，是不是可能在包容或者是感激、欣赏这方面有些欠缺呢？我们再反过
来说说，如果一个团队当中，其乐融融的，您好我好大家都好，有事我帮您，您有问题我会帮您解决，这当中您让我做点事，我也会乐呵呵的接下来没问题，但往往
一忙我会忘记了，您会问我：“老苏，那个事您给我做好了吗？”“哎呀，我还没有做好呢，您再等我两天吧”,这样的氛围好像是其乐融融的。
但是团队当中有可能暗藏着什么样的问题呢？这个团队有可能执行力存在问题，或者说制度、流程体系在严格执行方面可能会差一点。从我刚才举的两个 例子当中，大家会看到，就是说风格的东西对大家的影响，对团队的文化都会有重大深远的影响，那这到底是什么样的东西呢？其实这就是4D领导力中讲的团队成 员的个性。当我把这幅图展示给各位的时候，您现在是不是已经完全知道什么是4D了？什么是4D？这个D就维度的意思，刚才我和大家展示了八项行为，是不是 也在这四个维度当中啊，现在大家看到的成员的个性也是在四个维度，那这四个纬度到底代表什么呢？我们大家都知道，在我们日常的工作和生活当中，我们往往做 的两件事情，第一是怎么来获取信息，在座的各位，今天当你们来我们这个演播室的时候，你们一进来以后会有什么样的感受或感觉呢？您怎么来描述这个空间，怎 么描述？有人会说什么，“都是红色的椅子”，有人会说“这个小房间有点拥挤”，是不是，“好象有点闷”，是不是这样的方式？在我们获取信息的时候，有两种 方式，一种方式“直觉”，这种直觉就是说我刚才提到的那种方式，说“有点闷”，“有点不亮堂”等等这样的感觉，这种直觉就是我们关注一系列的联系、价值或 者是意义，这就是用直觉来获取信息。然后，另外一种获取信息的方式是什么呢？我刚才提到，有人会说“这屋内有30把椅子，大概有个五十六十平方米，好象还 不止，应该更大一些。我们现在已经来了好几十个人”，您会用这样的语言来描述，所以我们在获取信息的时候，要么是用直觉来获取，要么是凭“实感”来获取。 那我们再看一下，当一个事情需要我们做决断的时候，我们通常会用什么样的方式？我给各位举一个例子，您现在买了一个单反相机，您从来没有玩过单反，买回来 之后您怎么样来用这个单反相机，您可以给我一个您的做法吗？ 观众：看说明书。 苏进：看说明书，看好说明书以后在玩单反，再试。有人还会怎么做呢？ 观众：直接用。 苏进：直接用。您看，这就是我们不同的做法，第一种人是有板有眼，按规矩办事，看说明书，然后再操作；有的人不管三七二十一，我先用，实在不行 了我再去看说明书。这就是说，人在做决策的时候有两种偏好，刚才的一种偏好是看说明书的方式，我们称之为逻辑判断，第二种直接就用，叫情感判断。现在各位 我再问一个挑战的性的问题，很有意思的问题，在座的各位，你们当年在谈恋爱，选另外一半的时候，您是逻辑做决策，还是情感做决策呢？首先用哪个做决策？您 用情感做决策，哪有没有用逻辑做决策的，有没有？我有一次在我的4D课堂当中，我说有人用逻辑决策选男朋友或者女朋友吗？有一个人高高举起手，戴一个眼 镜，是一个男士，我问他您是干什么工作的，他说我是干IT的，我说您是怎么选女朋友的，他说当时我有三个女朋友候选人，这三个女朋友候选人，我把她们列在 我的表单上边，然后我把我的要求和她们现在具备的条件我都列上面，并且按照我们人力资源招聘的方式，我列上权重，经过一番接触之后，然后我就把这个分数打 出来了，总分一加总，我最后就选定了中间那一位，现在成了我的老婆。 大家都知道，我们在做决策的时候要么是逻辑做决策，要么是情感决策，但是在过程中，两种都会用到，可不可以？当然可以用了。在获取信息的时候， 您有一种偏好，要么先用“实感”，要么先用“直觉”。在做决策的时候，要么先用“逻辑”做决策，然后再“情感”做决策，要么先情感后逻辑。因为我们每个人 都有种偏好，为什么说有偏好呢？在座的各位我们做一个小小的互动。在座的各位把两手交叉，您看左手的大拇指在上还是右手大拇指在上呢？有左手有右手，现在 我请您换一下，左手大拇指您把它换一下右手大拇指在上，右手在上换成左手在上，舒服吗？不舒服，是不是？所一说，每个人都有一种最舒服的方式，这就是偏 好。每个人在获取信息，在做决策的时候，他也一样，都是有一种偏好，这种偏好就是只能选取一种，在这个过程中两种都会交叉的来使用，所以说我们来看每个人 都有这种偏好，就是这两大维度，一个横向的维度，一个竖向的维度，我们从获取信息的竖向的维度和做决策的横向的维度，就形成了四种个性或者说是四种性格？ 左上角的一种性格，我们称之为绿色的性格，这种绿色的性格也称之为“培养型”的性格，培养型的性格，它有什么样的特点呢？它非常关注人的需求，非常具有同 理心，您也可以说他是一个老好人，当您有什么样的困难的时候，有什么问题的时候，他马上就注意到了，问您有这方面的需求吗，有的话需不需要帮您。在座的各 位，你们有没有属于这种性格的人，非常关注别人需求的这种性格？ 再看一下左下角，左下角称之为“黄色性格”的人，您可以称之为黄色的领导者，他是情感做决策，实感来获取信息，这样的人，他的人际关系非常的 好，比如说在座的各位，今天你们到场，我也注意到，有的人是这样的做的，到了之后马上分发名片，马上和别人握手，说“很高兴地认识您”，或者是见面就说， “美女，很高兴认识您，您是什么地方的人，我们好象是老乡唉”，他是以人际关系为导向的，在这样的一个团队的氛围当中，你们觉得这样的气氛好不好啊？有这 样的领导者，有的人非常的喜欢，但有的人也会有这样感觉，这个人非常的闹。因为他有时候特别愿意制造气氛，比如在这样的场合，当我们在下课休息的时候，如 果没有人说话，他会感觉到非常的难受，所以说他不跳出来说话会死人的。这样的人，有一个问题就是，在他和别人沟通的时候往往容易忽悠，我忽悠您、您忽悠 我，我们把自己忽悠了，再把别人也给顺带着忽悠了，所以他是以关系为导向的。当然这样的人，他具有强烈的包容心态。那右上角是什么呢，我们叫“展望型”的 领导者，“展望型”的领导者，他的特征是做事追求完美，他非常具有创造性，他也是充满目标感和愿景的。我给大家举一个实际的情况，我不知道各位是否创过 业？在创业的过程中，我们带领我们的团队的成员要先做什么？业务模式很重要，是的；和我们的团队成员，我们在做这个团队建设工作的时候，我们先要干吗？是 提升他的能力，还是做团队建设工作、搞好关系，还是要做点其他的呢？大家觉不觉得做这个创业领导者的时候要特别的会展望，我们通常说的一个词 “画大饼”，其实它就是愿景，通常简单地称之为目标。因为好的领导者是一个会描述、描绘愿景的领导者，所以这个领导者就是一个展望型的领导者。 看一下右下角，这个领导者是“指导型”的领导者，他是用实感来获取信息，用逻辑做决策，在座的各位有这样的人吗？这种人做事非常有条例理，非常 重事实，非常重数据，非常重逻辑。您看四种领导者，四种性格的人，其实他们的风格就决定了我们团队的氛围。如何提升第五力？首先我们从团队的成员个性、风 格，这方面着手，然后通过测评了解每个人到底是属于哪种颜色的，知道每种颜色的优势是什么，短板是什么，如何来改善、来提升，这是我们团队氛围或者是团队 第五力，改善改变的一个非常重要的工具。 第二就是文化，我在刚才提到了韩国航空公司的飞机出事率非常高，大家在这样一个案例当中感受到了什么，这是不是文化的问题啊？是文化的问题，其 实这个文化的工具，我们怎么样来运用呢？大家来想象一下，比如说我们在实际的工作当中，我们会绘出我们自己团队的文化图样，绿、黄、蓝、或者是橙色当我们 的团队的颜色是蓝色的时候，右上角的时候，和我们合作的那个团队，或者是我们的客户也罢，我们的供应商也罢，如果他是绿色的，或者是黄色的，那您觉得应该 如何和他打交道呢？这是不是一个问题啊？搞不好就是一个文化冲突的问题，所以我们应该知道对方的文化图样是什么，我们的文化图样是什么，我们用合适的方式 来和对方对接，从而达成我们一致的目标，也就是关注我们共同的利益，这就是文化的方面。作为团队第五力提升的第二个工具。 第三是心态这个方面，大家都知道我们要提升领导力，有时候这个领导力，到底是和心态有关系，还是和这个技能有关系呢？其实调查和研究已经证明，我们团队的领导力，或者个人的领导力和心态有极大的关系。 第四个是态度，态度是什么？表现出来的情绪，在座的各位会经常碰到这样的情况，就是我刚才提到的一些负面的一些情绪，比方说我们在工作当中，有 时候您作为上级是不是有时候会经常批评我们的下属。打个比方，我们有一个下属早晨迟到了，第两次迟到了，您会怎么说他呢？第二次的时候您说：“您怎么老是 迟到啊”，您会不会这样讲呢？在座的各位有做家长的，我不知道您的小孩有几岁了，小孩读书做作业出错了，您可能会说“您怎么这么笨啊？”，当然也可能您是 带着微笑说孩子的。我刚才说的，您批评下属怎么老是迟到，作为家长说孩子您怎么这么笨，他们是不是会感觉到不舒服啊，孩子也可能会想“我就这么笨，谁让您 生了我呢”。比如打个比方刚才那个叫张三的老是迟到，他可能也有苦衷，他自己也没有办法，遇到这种情况我们怎么办？我们把这种类似的负面的语言称之为红色 的“台词”。红色的台词是具有杀伤力的，在座的各位，如果我这样说你们，您会怎么想呢，是不是不舒服啊？其实每个被说到的人的内心里边您可能有他自己的解 释，也可能有自己的客观理由，对不对？所以说，我们应该把它变成好的“台词”，我们称之为绿色的台词，正向的台词，您会怎么说呢？您可能会说，“张三，您 最近遇到什么样的困难，您觉得我应该如何帮您，您才能够不迟到，您觉得怎么样做，您下次才能不迟到啊”，张三是不是感觉到非常的舒服啊？！所以在实际的工 作坊当中，我们有专门的时间，专门的活动拿出来和大家一起来练习，怎么样消灭或者制止少用那些红色台词，在我们的工作和生活中尽量多的要用绿色的台词、正 向的台词、赋能量的台词。 第五个工具就是八项行为，我们会针对团队领导者和团队成员存在的短板行为，在课堂当中进行实地的演练，帮助您现场拉升，这就是说，我们提升团队第五力，我们会用到这样的一些工具，从成员的个性、风格、文化、心态、态度到八项行为，帮助您全面拉升。 我们再来具体的讲一下，这四种性格或者称之为风格他到底具有什么样的一些特点，在这样的一个4D领导力当中我们如何在性格和风格这个方面来丰满 自己，让我们做的更加胜任。作为绿色领导者，他是培养型的领导者，他需要感受被感激，所以说您如果是一个绿色的领导者，是一个绿色的团体的成员，您是需要 被感激、被欣赏的。如果我们是一个黄色的领导者，我们是需要一种归属感，我们需要和每一个人有交集，和每个人都要建立很好的关系，当别人批评我们的时候， 我们会比较敏感，这是黄色领导者或者是黄色性格人的一个特点。所以针对这样的人，我们要扬善于公堂，惩过于密室。有时候不要当众来批评他。 我们再来看一下蓝色展望型的领导者。每个人都需要美好的一个未来，所以对于这样的领导者来说，他有远大的理想，有远景，他们做事非常要求完美， 但是这样的领导者，对下属有时要求太过完美了，在您的心目当中100%的完美，100%的标准在我们的下属的眼中已经是超出100%了，已经是120% 了，甚至是150%，所以在蓝色领导者手下能存活下去，简直不简单。当然，也可以说，蓝色领导者对我们的要求非常的严格，从另一个方面来讲，也历练了我们 做事严谨、细致、追求极致的这样一种品格。 再看一下第四种领导风格，也就是第四种颜色，我们称之为橙色，我们称之为指导型的风格，其实每个人需要被指导，被要求，我们在工作当中无论我们 是做高管，还是做这个中层，还是做基层。我们每个人都有自己的上级，当我们上级给我们要求的时候、给我们一些指导的时候，其实在这个维度的时候，就体现出 来了，针对橙色的领导者，他在这个维度是做的比较好的，他在指导别人、控制别人、要求别人，是做的非常到位的。这四个维度，从我们的培养、从我们的包容， 从我们的展望、从我们的要求四个方面来说，作为人类的基本的需要，是不是就在这四个维度当中了？如果大家在这个地方还有一丝疑惑的话，我们再回想一下马斯 洛的需求理论。马斯洛的需求理论最下面是生理方面的需要，生理的需要是吃喝拉撒，这方面我们要满足，其实我们还有安全的需要，然后被别人欣赏和感激的需 要，最后是发展的需要。这个4D的四个纬度其实和马斯洛的需求理论是完全融合的。如果在座的各位对盖洛普的Q12有研究的话，盖洛普的12个问题如果您把 它归纳一下，也是完全在这四个象限当中的。在这个课程当中， 4D领导力很重要的一个伟大的贡献就是提出了“4D全能”，什么叫“4D全能”？在座的各位看一下我们右上角这样一个半圆，如果我们这个半圆是代表您的绩 效还可以的话，如果您的绩效要更高一点，这就需要蓝色的领导者把蓝色的优点再进一步的发挥一下，这样的话，您的业绩就会更好，是不是这样的一个情况？ 我们再设想一下，就是在工作当中，我们经常有一个临界值，这个临界值是我们的绩效处于好和不好之间，再上一点就是非常好了，这样的一个临界值， 我们看一看如何突破它，达到一个好的绩效呢？我们看一下，如果是在这右上角这一个纬度，您的蓝色的维度突破了这个绩效的临界值，把您的优势充分的发挥出来 了，您是不是能够让别人感觉到您非常有目标感，非常的有愿景，是不是这样的情况？在座的各位，如果您是蓝色领导者的话，一定要把这个维度充分的扩展，让别 人感受您的愿景，感受到您的目标。 再看一下左上角的绿色，如果您的绿色也突破了您的绩效值，是不是人们会感受到您的欣赏、您的感激？在这样的一个团队氛围当中，每个人都像亲人一 般，您的需要被别人满足，您的领导在问您的问题的时候，在给您交代问题的时候，往往都是问一下您的需要。其实大家想一想，我们有很多的领导者在这个方面是 缺失的，为什么是缺失的？他们就是纯粹的分配任务。大家都知道，作为一个主管、经理，他存在的价值之一，就是要告诉我们的下属工作的意义，大家是不是赞同 啊？ 其实我们都知道我们都愿意做那些对自己、对团队、对公司特别有意义的事情，在这个方面，如果您能够告诉下属意义和价值，下属感受到了被您尊重，在这个地方绩效会非常好，这个人际关系会非常的好。 左下角是什么，左下角是我们的黄色的部分，黄色的部分，您突破您的绩效，突破您的临界值，人们都能感受到被您包容，感受被您包容，也能感受您遵 守协议，无论是口头的协议，还是书面的协议，说到做到。这样的领导从来不打马虎眼。比如领导说：“半年以后给您涨工资”，您只要什么事都说到做到，半年以 后他绝对会给您涨，然而往往有的领导，当您找到他的时候，他会说：“我当时说了吗？”这就叫不遵守协议。让我们能够感受到被包容，就要在这个维度，要突破 我们的绩效临界值。 我们看一下右下角的我们称之为橙色的部分，橙色的部分如果他突破了这个绩效的临界值，人们就能够感受到被信赖，这个组织也是非常有条理的，做事 非常有逻辑的，有板有眼的；不是感觉到这个公司乱糟糟，什么制度也没有，流程也没有，职责是混乱的。我们说做一个高绩效的蓝色，在座的各位，如果您就是蓝 色的领导者，要充分发挥您蓝色的优势的部分和其他三个维度，突破绩效临界值，充分地丰满它，您就是一个好的高绩效的蓝色领导者。同样的道理，如果您是绿色 的领导者、黄色的领导者和橙色的领导者，在您所在的那个维度上不断的丰盛它，在其它三个维度也一定要饱满它。为什么要这么样呢，大家其实都知道，当我们在 一个维度是我们的强项的时候，我们的对角线往往是我们的短板。其实刚才和大家的分享当中已经提到了这一点。 再看一下蓝色，如果在您的蓝色维度上，一经突破绩效临界值，突破的太大了。大家都知道如果一个优点如果发挥到极致也就是您的缺点，如果您的蓝色 发挥得太厉害，所以就会造成了压倒一切的想法和愿景，有点控制的味道了。在这样一个压力下的，且无效的一个维度的蓝色之下，我们会看到，如果绿色这个维度 没有突破绩效临界值，我们的员工、我们的同事会有什么样的感受呢？能感受到被感激吗？没有吧。所以它是缺乏被感激、被尊重的，您的需求也不被这个领导所理 解；如果他的这个黄色的维度同样是这样小，我们的员工有什么样的感受，是不是没有被包容啊。人们感觉到没有被包容；如果是橙色的维度也是这么一点点，我们 会感觉到这个领导者是反复无常的，因为在橙色的维度里面我们是讲究制度、条理、定位、职责的。某个方面没有突破绩效临界值，就说明在这个方面做得不好，这 就是在压力之下，我们只发挥了一个D，其他的3D，您没有做好，您就不是一个4D全能的领导者。 4D的风格和性格能够给我们带来什么的用处，我们怎样来运用它呢？大家来看一下，我们在第一个维度称之为绿色的性格，绿色的风格，在这个地方我 们首先要和别人表达感激或者是欣赏。我给大家举一个例子，您就非常的清楚了。在座的各位我听说很多是做人力资源的，假如我是业务部门的领导，我今天找到您 了，我前段时间要您帮助招一个人，您死活帮我招不到，影响我业务啊，您不配合啊，我们的关系可能也比较好，我见面会怎么讲。“哎，哥们，这个人您给我招了 多长时间了，怎么还是招不到的，这不是给我麻烦吗，我的业绩受影响了您知不知道，这么一个人您都招不到，人力资源部这么多人干嘛的”。在座的各位，当我这 样说的时候，您会怎么想，听到我这样的说法您舒服吗？您在摇头，您肯定不舒服，对不对。虽然我们的关系非常好，但是带着职指责和抱怨。但如果我们换成这样 的说法，“哎、哥们，我首先要感谢您“。他肯定会问感谢啥？，也好奇，马上笑容就绽开了。我说“哥们，前段时间我下面员工的问题是比较大，前段时间您花很 多的功夫帮我把这几个员工的问题解决了，不仅把他们的问题的解决了，还带动了其他的员工，整个团队的氛围好极了。现在他们的业绩也达标了，真的要感谢您， 向您敬礼，什么时候请您吃饭呀。”当我说到这里的时候，您高不高兴，我看您都美的露出八颗牙齿了。当我说到这里的时候，其实就来到我们第二个层面，第二个 层面叫包容和协作的层面，比如说我继续说：“哎，哥们，我有件事对不住您啊，前段时间人力资源部让我们写一个调研的东西，您也知道前段时间老板布置的任务 非常的多，我一直拖着没有交给您，到最后您都不好意思催我了，这个事我感觉到过意不去，希望兄弟能原谅”。这就是第二个层面的说法，叫包容层面。 我们第三个层面是展望，“我们两个部门下阶段一定要合作好，因为我这个月的业绩甚至这个季度的业绩很关键，老板寄予了期望，只要我们两个部门精 诚的合作，我相信我们部门业绩肯定能够完成。我也知道老板为了重视，把您的KPI和我们部门的业绩部分地挂钩了，我们都拴在一起了，同舟共济，我们一定要 好好干，争取我们的绩效奖金都拿到。”这是一个展望，展望完了以后呢？刚才不是说人还没招到吗？那我们这个时候才提要求，这是第四个维度的做法，“哥们， 上次我们要招的那个人有一段时间了，还没招到，您看这样行不行，再争取用十天的时间，我也派一个人协助您，帮您分捡一些简历，我们争取10之内一定要招 到，可不可以？”，所以您在这个地方会看到完整的一个4D的流程，从感激的层面到包容层面，到右上角的展望的层面，再到提要求的层面，而避免了我们上来以 后就进入第四个维度，直接指责，直接抱怨。所以在这边我建议大家采用这样4D的流程：从感谢、包容、展望到提要求。但是有人说我是不是一定要这样做，我哪 有那么多的时间啊，每次还得感谢您一番，哪里有这么多可以感谢的啊。所以带这边给您的建议是：如果原先是抱怨的指责的说法，您可以转化一下，直接提要求， 就刚才那个例子，您可以说，“哥们，这个月再用10天的时间，我这边派个人协助你们，我们一定把这个人招到，如何？”这就避免了我们刚才的一番抱怨，让人 感觉到不舒服。这就是4D流程，在4D领导力当中一个非常重要的运用。通过刚才的讲解，大家已经知道了什么是4D全能的领导者，什么叫做4D的流程，当然 我们的目的是让大家成为胜任的领导。 如果在左上角这个纬度，我们的员工，我们的团队成员不觉得管理层认可他的贡献和价值，那就说明我们这个维度没有做好，我们的领导者要在这个维度 要下大力气；如果我们的员工感觉不受包容，那就说明我们在左下角黄色的维度没有做好，我们应该适度的包容，还有信守所有的口头协议和书面的协议。 再看一下右上角，管理层没有愿景、没有目标，感觉好象天天都做着手头的事情，我也不知道我未来的出路在哪个地方，我们的领导者应该加强愿景这方 面的塑造，要和我们的团队成员充分地描述我们的愿景是什么，我们的目标在哪里；当我们的员工感受到管理层互相的推诿、互相的指责，有时候没有授权，定位角 色不清楚的时候，这时候我们的领导者要在第四个维度右下角这个地方要充分的加强，在这个地方我们一定要建造、建立一种没有指责和抱怨的状态，我们要理清角 色，定位和授权，这样才能够成为胜任的领导。 在座的各位我想通过刚才简简单单的测试，每一位都知道自己是什么颜色的领导者，是绿色的、黄色的、蓝色的还是橙色的，不管您是绿色的、蓝色的、 黄色的、橙色的，我们一定要按照这样的做法来做：比如您是绿色的领导者，在您优势的纬度要充分发挥优势，在其它三个维度要做到丰满俱足；您是黄色的领导 者，其它的三个维度要做好；蓝色的领导者，其他三个维度要做好；橙色的领导者也是一样的。每一个维度，如果您是这个维度的领导者，把这个维度充分的发挥您 的优势，在其它的三个维度让它也充分地发挥出来，，那么您就是胜任的4D全能的领导者。这就是刚才我们和大家所分享的如何提升团队的第五力，我们从团队的 成员的个性、这一块，讲到了文化，也讲到心态，也讲到我们的态度，态度里我们讲到红色台词和绿色台词，在这之前还讲到了八项行为，把这几个方面都做到了， 我们的团队第五力就会大大的加强，我们的环境就会得以改善。所以说，做4D领导力这样的团队工作坊，我们从诊断开始，从做这个文化的匹配入手，我们让每一 个团队的成员、每一个团队的项目人员了解到我们在做项目的时候我们的心态是什么，然后工作坊当中，我们用一个非常非常重要的工具，叫做“背景转换工作表 “来帮助大家从四个维度入手，从感激层面、包容层面、展望层面到指导层面，一层一层地走下去，全面地来解决您现实工作当中的问题，做到问题分析和解决，一 种全新的手段。当然最重要的是4D工作访当中，我们通过测评知道您的短板项，我们会做实际的演练，实际的操作，帮助您拉伸您的短板的那项，让您在这些方面 得以提升。 大家知道，测评也罢，培训的工作访也罢，在这么短时间内不能足以让您马上能够成为一个卓越的团队和卓越领导者，所以在这之后，我们要通过团队的 教练，一对一教练的方式，还要通过再次测评的方式帮您打造一个持久的卓越的团队。讲到这里的时候，让我们再回忆刚开始的时候，我说到一个AMBR的原则， 到现在为止，我不知道您的注意力是不是还在这，您的意识是不是发生了那么一点点的变化，您的行为是否已经开始有所变化，但是我们希望您能把这种变化这种行 为带入到您的实际工作当中，带来一个全新的、完美的结果。到最后，我想用4D领导力课程中的一句话来送给大家，这句话就是这样说的：当您的注意力在哪里的 时候，您的能量就流向了哪里。感谢各位朋 |
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