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一个人对现场改善的认知水平越局限，他的改善能力就越有限，有时候会无从下手。 一个真正优秀的现场管理者绝对对“现场改善”保持一种高度的认知，因为他知道“改善”不等同于“创新”，“改善”需要有一定的“创新”，“创新”一定存在“改善”，“创新”是“改善”的终极要求。“改善”是人人都可以做的，也是人人都要做的，而“创新”需要具备专业背景的人士才能做。 所以“改善”是小幅度的、投入较少的，不需要太多专业的知识含量、技术含量的；“创新”是大幅度的，短期能够发生剧烈变化的，甚至能够带来产业革命的，它需要比较专业的技术、比较大的资源投入。这是改善与创新的不同。 也就是说在完成岗位工作要求的情况下往好的方面做相应的改变叫做“改善”，而“专业化的改善”就叫“创新”，不断的创新突破是改善的终极目标。 综上所述，改善的定义是为追求更快、更好、更加简洁地达成工作目标而通过“手段选择”或“方法变更”，把事情或动作往好的方向修正或调整的过程，简单来说就是改变原有情况使方法更好一些； 简单的改善都是从细节一步一步去完成的，看似不值一提，但随着时间的推进，就会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可恢复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。 大家看看以下案例是否符合现场改善的标准！ 观点一 第一种持否定态度，他们的说法并非没有道理，只是赋予了改善更高的要求； 程志明：认为这个操作视频没看出来用了什么工夹具或辅助工具，然后投入的辅助工具的成本也没注明，如果没投入辅助工具的话，不能算作改善。 王要先：个人觉得从另一方面也可以说明：组长和机修没有尽到职责。组长没有培训和监督到位，工人的手法和裁片没有采用最好的方法，设置针数，机修也没有教会工人。改善是创新创造了一新方法或工具，至少是在这个车间之前没有人使用过。这个案例的两个亮点都不符合。这两点在我看来只能算矫正错误。 裁片合理的摆放位置，具体工序的最优手法，调试机器（充分利用机器功能）都是组长应该教会员工的， 并且要监督工人采用最好的方法。 观点二 朱新芳：相比较原来的动作或者做法，能够提升效率或者省力等等，都可以视为改善。所以改善他一定是没有固定的说法的。没有现状就无所谓改善。 徐进：认为动作改善、裁片、小部件的摆放应该也算改善的。改善不分大小 饶松：这个算是比较典型的改善，缝制车间特别多，而且也轻而易举就能做到；从视频看唛头在取之前放置的状态不一样，取唛头配对的一系列动作就不一样，建议做一个唛头定置的容器，统一规格，统一需要车缝的那一面朝上（小的改善），一防止唛头丢失，二防止机台上放过多的唛头，造成工人寻找核对的时间损失，三防止工人粗心定错；另外第一个视频剪线的动作没有第二个利索，不知道是否在机器剪线上做过调整。 李永杰：改善的一个判别特征是:可以推广 这个视频可以算改善。 原因是: 1，通过改变唛的摆放位置减少了取料时的移动距离。另外单独摆放也避免了分拣的动作。 2，车缝时回针针数和线迹的长度有减少，如果这没有导致品质问题，也是可以推广的。 另外，这个案例的报表成分比较大。大概这也是有争议的原因。 手工操作的工序，操作动作一般分为:必须动作、辅助动作和无效动作。在熟练度的增长过程中，操作员会下意识地取消一些无效动作并且加快必须动作和辅助动作。 双手的配合也会趋于更加合理。原则上这些不算改善。但是通过改变物料的位置以及工艺的应该算作改善。因为这和工具的改善异曲同工甚至是改善工具的前奏。即使换个员工来操作，也可以看出效果，即可推广。 如果把改善上升到创新和创造的高度不合适，太苛刻。其次，“在这个车间之前没人使用过”应该改为在这个车间目前没人使用。改善对应的是现状，不是注册专利。 最后送大家一句话：不要只把改善永无止境、改善持之以恒挂在嘴上，问题无处不在，只是你还没有发现，多动脑，多动手，多尝试做做看，你肯定会与众不同！ |
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