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最开始沈国文是做厨师出身，到了2000年觉得厨师没有什么好干的就回到上海转身进入零售行业，也就是刚刚在中国起步的台资企业大润发。刚进去的时候大润发只有两家店，离开的时候变成55家店，沈国文参与了大润发全国开店的业务。 也是从那时候，沈国文开始从事采购工作。后来在沃尔玛等一些大超市零售业当了7年的华东区营运和采购主管，因为零售行业是营采合一的。 到了2007年，一个偶然的机会让沈国文又回到了餐饮业，在金钱豹担任中国区的集团采购总监。这两年之后又去了小南国，担任全国采购总监。而如今他有了一个新的身份——中国餐饮供应链管理协会主席。 1 餐饮供应链成了越来越热的话题 在谈餐饮供应链之前，沈国文分享了自己的一个经历，来形容目前国内的餐饮供应链的痛点。大家都讲供应链很热，但是能搭上这条船的人很少。 “当时小南国招聘全国采购总监的时候，他们招了8个月都没有找到理想的人选。”沈国文说，“为什么呢？他们有这么几个硬性要求：一是要做过主厨，对产品非常了解；二是有零售业工作经验，做过零售业的人他视野特别广；三是要现任的负责餐饮集团采购的人。” “我在小南国做了我这一辈子当中记忆最深刻的工作，企业成就了我很多东西。小南国用17年时间开了20家店，但我们又在2年时间开了35家店，然后我们像是一辆奔驰的火车，不断地开门店然后完成上市。”沈国文说。 而也就是在那两年，金钱豹发生了巨变，以15亿卖给了安佰深。当时，安百深的“押注”要么是运营到金钱豹上市，要么就是再倒手卖掉。而现实情况就像现在所有人都看到的，上个月，「金钱豹老板跑路，疑似倒闭」。 同样在那两年里，餐饮供应链成为一个极其热门的话题，变成两整个行业的硬性需求。也促使沈国文成立了中国餐饮供应链管理协会。 “在金钱豹的最后两年我是有分心的，然后两年以后离开了。这个伟大的企业在上个月忽然倒下。离开金钱豹的时候收到的最后一个offer 是呷哺呷哺，年薪是130万，到今天为止我太太都一直说我「你太作了」。” “到了现在，我是脱下裤子，换上泳裤下海了。但是我以前做的是一个企业，现在看到的是一个行业，以前做的是一个点，现在看到的是一个面。”沈国文说。 “我们在开始的时候带着理想化的概念做餐饮供应链，觉得这个里面的需求很大，我们呈现了很多东西，摔了很多跤，栽了很多跟头。根据国外的外包理念，这两年走下来我发现，市场给我们的答案是：N0！” 2 国内餐饮供应链的通病 中国的餐饮老板们在餐饮供应链这块基本上是紧抓在手上，不肯放的。 1）用亲属，“肥水不流外人田” 在国内，很多企业供应链的人都是睡在枕头边上的人，就是自己人。我曾经在一个企业服务过四个月，做供应链副总裁。公司财务总监是老板的小姨子，整个采购团队都是一个姓，他们的工资每个人都是一样的3800，每个人都抽中华，每人一部iPhone4，采购部门有5辆车，每天去财务领很多的现金去采购。 我也不知道那个公司是如何生存的，我就去问老板：“你的团队这样能做到6个亿的营业额，你的采购团队是什么情况你知道吗？” 老板说：“老沈你不知道，这个就叫肥水不流外人田。” 所以说，走了一段时间后我发现，要靠咨询、培训、经验去辅导别人，很难很难。 2）目标群体定位失准 这几年，一大批互联网人进入了餐饮行业，很难做。一些曾火得不得了的品牌如小龙女、大厨网，包括现在融资融到F 轮的美菜网，我估计也没找到很明确的盈利模式。 我们看众美联，为什么会一步步走到今天这个样子？我们也探讨过，就是目标群选错了。在整个金字塔当中，众美联选择了金字塔的最高端那一层，42家客户，包括黄记煌、新辣道、丰收日、味千拉面、上海人家等，凡是你叫得上口的最TOP 的餐饮品牌，都进来了。 而关键是，这些人家的供应链都很强，要让这些平台的人家都从这个平台下单，那我们第一件事就是要把采购部管理好，自己团队的能力全部集中到众美联上去，你服务的是最顶级的40几家，他们的议价能力、他们的全国索价产品都很强，为什么要从你这里走？ 回头再看小龙女、大厨网这些，他们走的是金字塔最下面，马路上的拉面店、饺子馆、粉丝汤，他们觉得这些店可能有需求。 但是有两件事情是忘记了，第一做这些事情的人，全是一些互联网出来的大学生，对这个行业没有深深的感情。第二，最低端的这群客户他们需要的是他的店要离隔壁菜场最近，当他需要两斤半肉的时候他可以跑过去或者骑个摩拜拎着两斤肉回来就解决问题了，而不要你标准化的配送。他的冰箱小小的一个，放不下一箱10kg 的肉，也无法储存多个动的SKU。这些有没有想过，事先有没有做过调查？ 3）缺乏专业度 中国做餐饮供应链曾经最强的、最早的是麦德龙，麦德龙有强大的供应链体系，但也没有成为今天餐饮供应链的老大。 接近3.6万亿的餐饮消费额，去年是8000亿的采购，今年是接近1万亿的采购，大家都看到了这块巨大的蛋糕。那我们的马云爸爸他没有看到这块蛋糕吗？他缺钱吗？缺系统吗？缺人才吗？这块蛋糕在外面游离了那么久，他为什么就是不进来，其他人就要往里冲呢？ 刘强东参与了，都没有冷静地想一想，你们以为马云不喜欢这块蛋糕吗？前面有很多烈士，今天还有很多战士，未来会有勇士还会往里冲。冲没关系，绝对是个大蛋糕，绝对是蓝海一片，那问题是，专业度在哪里？ 4）缺乏契约精神 在国内做生意大家都知道，中国人最坏的毛病就是没有契约精神。我碰见过一件事就是跟你议完价，你把好产品推荐给他了，他说你这个价格能做，两个礼拜后给你下订单。两个礼拜后给他打电话问不是要下订单吗？他说：不好意思，我们去调查了，找到一个比你便宜两毛钱的，这就是现实，那你要跟他去做这种价格竞争吗？ 实际上原料和原料的比拼是很痛苦的，因为太透明了，要做的话就要我们去深刻地了解餐饮需求，去做高价值的附加值产品，去做深加工的产品，然后贴着餐饮的需求去做别人没有的东西。 5）过于炒作概念 餐饮供应链这五个字现在已经变成了热门话题，每一个老板不管大小坐在一起茶余饭后、杯盏交错以后都在说。但许多老板在认知上有问题，都在赶热潮。 就像上个月我们去味千拉面创始人家吃饭，他拥有640多家门店，他说：“我没有供应链，我只有采购部，我自己有四家工厂，支撑640家门店，刚刚接近饱和状态。” 而很多只有一家店、两家店的人还拼命地去做供应链，供应链的概念和理念还没有被渗透和融合。 3 对标国际餐饮供应链，还有许多要改变 真正的供应链采购应该由哪些部门组成？仓储物流、采购。采购再分精细一点，sulecting 是出去找东西，purchasing专门负责把东西处理完，好一点的会有一个planning，再好一点的会有一个系统小组，他会管控所有部门人员的权限，不能随便去更改整个系统里的东西，把密码锁定到一到两个人。 这是沈国文综合国际上一些比较成功的案例进行分析后所提炼出的东西。 前几年大家在做餐饮供应链的时候都说，我们要像Cisco 学习，那Cisco 和你有啥关系，Cisco 的SKU 和中餐有关系吗？ 中国巨大的餐饮分类市场，如何来聚焦一个产品，能够满足从韩国料理、日本料理、中餐里面分出几十个档口？从火锅到川菜，一个品类如何能够满足不同的品类需求？ 甚至同样是日本料理，他对五花肉的要求各个店都不一样，你能拿出九个国家的五花肉去精选吗？这就是专业，这就是难点。 #再来看管理上的专业化程度，就像麦当劳、肯德基管蔬菜采购的一个主管，他手上只管5个SKU，但是我们餐饮光蔬菜SKU 就不低于220个，这就是专业。 如何全年价格锁定，如何让全国价格一致，这是供应链的本事。如何在1月份就知道12月份的价格，在制定菜单的时候就提供给集团正确的成本，这是你的能力。有这样的能力的时候，我觉得投资人才可以倾巢而出了。 餐饮供应链是一个系统工程，不是说我会买，我会卖这么简单。买跟卖都是两个点，只有聚焦在一起才能成一条线，才能成买卖，才是一门技能。 未来在哪里？我觉得还是产品的深度，现在看做大而全的人基本没有。根据一些大企业的经验来看，本来我给你做了这么多年调料了，那我也给你送肉吧，送蔬菜吧？送不进去。 所以说，未来的餐饮供应链在于深度切割每一个分类。专业的人把猪、牛、羊、海鲜里的虾、蟹、贝、软族类做好了，自然而然的会有一个平台把大家聚集到一起，慢慢地成为一个公用平台去对接信息、资源、订单、产品。如果是统筹来看去做餐饮供应链，一定要把这个盘看清楚了。 #同时再看产业链的专业化。在美国，如果你说要开一个兰州拉面，把概念告诉他，这个公司从整个设计、店面的寻找、所有设备的安排，全部帮你搞定，连菜单的印刷这些细节也都做好。店开出来以后他一直参与整个operation 的运营，根据营业额去提成就好了。 但是在中国需求那么大、餐饮那么旺盛的市场上，这样的公司并没有出来。 所以说，未来餐饮的竞争肯定不是理念的竞争，也肯定不是模式的竞争，一定是技术的竞争。因为只有技术才能给企业带来一个标准的联动力。 随着今天大量的投资人、精英踏进了这个行业，说明中国的餐饮才刚刚起步，供应链竞争才刚刚开始，弥漫的硝烟一定还在很远的远方。 来源：运联传媒 作者：贾艺超 |
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