从2012年开始，华为不再只单纯追求规模发展，而是规模和利润并重，各销售组织需要因此转变为一个个完整的经营单位，保证在一线“呼唤炮火”的同时，还能承担“呼唤炮火”的成本责任。
为此，华为这些年逐步在进行“以功能为中心”向“以项目为中心”转变的组织变革。而一变革的基础是加快推进IFS与IPD、LTC业务流的融合，拉通“项目四算”（概算、预算、核算、决算），并通过项目组配置CFO做厚“铁三角”。
但整体的改革速度还是比较慢，既有担心管理链条断的问题，也有人员学习能力不足，认识不到位的问题。
四年前梁华博士写了一篇文章《建立以项目为经营单元的管理体系》，今天读来仍具有很强的思考意义。
附： 建立以项目为经营单元的管理体系 梁 华
一、未来的服务组织管理体系
现今的服务组织运作中已经存在运营效率较低、决策流程长、响应速度变慢的问题。伴随着业务的全球化和快速增长将带来组织规模的进一步变大，基于目前的功能型组织管理体系，必然会带来效率的进一步降低，无法有效地提升资源的使用效率。如何构建更为有效的服务组织管理体系，建立高绩效的文化，提升组织管理效率？
服务的核心是人，做好服务的核心是将正确的专业技能的人才在正确的时间安排到正确的地点。服务组织的生产作业单元是项目，利润和客户满意度均是基于项目维度承载和实现的。基于项目为单元的管理是设计服务组织管理体系的基石，并基于项目经营结果进行人员绩效考核和激励。
传统的公司契约理论，可以把公司定义为一个一系列契约的结合体，契约可以发生在企业和外部市场之间，也可以发生在企业内部之间，其中起关键作用的是委托人和代理人之间的关系将大经营体分解成若干小经营体，给小经营体予以授权。服务组织的管理体系可以利用这个理念，基于项目的经营，项目经理对项目的成功（盈利和客户满意）负责。对项目经营设计一套管理机制，让项目经营能够按照可量化的财务和客户满意度指标来评估其运作成效。
二、当前运作的核心问题
1、 管理关系复杂，沟通协调难度大，责任界面不清晰
组织设计没有瞄准最终价值实现最小单元（项目），没有从项目维度来看业务流，在项目成立和运作、总结过程中，项目本身缺乏明确的管理体系和相应的授权和激励机制，项目和周边的协调存在较多的障碍，从项目资源到位及资源释放上和功能部门存在较大的矛盾。
2、项目经理是项目的主管，但项目经理的责权利不统一
项目经理普遍反馈承担了巨大的压力，项目交付成功是销售重要要素之一，项目还要承载盈利的诉求，但手中没有什么权利，要人要不到，不能根据自己的想法来做事情，项目经理是个专业技术岗，跟周边若干个“总”打交道都得小心翼翼的。项目经理承担经营结果，但对业务部门没有影响力，呼唤不了炮火。项目干得好不好的关键是客户没有投诉，其它都不重要。项目组员工拼命干，员工的激励还是功能组织的主管说了算。
3、 员工被动等任务，缺乏进项目创造贡献的动力
业务部门员工的个人绩效结果、薪酬待遇不直接和UR挂钩，进不进项目无所谓，没进项目的员工只要能找个事情做也不会影响工资奖金，而进项目的人不管是否窝工照样填工时，员工知道工时填多填少和项目经理的利益没有什么关系。
4、管理要求在项目中难以真正落到，项目组织运作是齐心不合力
项目经理还是瞄准“客户满意度、不要发生投诉”开展工作，对项目承载盈利的诉求较少考虑。项目经理普遍反馈“改变或者说改革如果不和大家的利益挂起钩来，不让大家爱或者痛，你天天在他耳边唱预算和UR（资源使用效率）的好处，他也听不进去，他也不会改变”。虽然大家有共同的价值观支撑要把事情做好，但每个人的目标不完全相同，导致项目在实际运作中不能高效，可以改进的地方缺乏改进的动力。
三、解决的思路和设想
强化项目的经营管理，通过基于项目预算的“Buy&Sell”和基于项目的激励机制，实现项目组织的责权利对等。让员工看到直接的利益，项目多盈利就多分钱。项目损益和项目经营团队及员工的利益直接挂钩。
1、项目的预算与核算
项目经营的前提是要有严肃的项目预算，并且项目预算要与概算拉通。让项目团队按照契约交付、基于契约的预算执行能够真正得到落实。预算决定项目团队可以花多少钱，项目团队在此基础上通过提高效率、采取降成本等措施降低成本同时还得保障客户满意，降低的成本部分可以拿出来一部分给项目团队做利益分享。这样，项目团队会非常重视项目的经营和财务四算，从而为公司创造价值。
2、建立“Buy&Sell”的机制，只有项目拥有预算，功能部门或资源部门需要通过提高资源服务才能获取费用。
通过“Buy&Sell”机制，促进项目经理的经营转身：基于预算，购买资源，完成项目目标，并从项目的经营结果中分享收益。促进资源部门（含功能部门）定位转变：通过向项目提供服务，获取预算，并持续提供有竞争力（质优价廉）的专业资源和服务。促进员工的工作转变：多劳多得，从项目中挣“工分”（工时），并不断提升自身的专业水平，成为“抢手货”。从而实现技能的合理调度（合适的技能在正确的时间出现在正确的地点）和资源的效率提升，真正实现项目经理希望少用资源，资源部门想往外推资源，员工个人想进项目，在交付项目组与资源部门（含员工）的互锁中提升组织和员工的自驱力（动车效应：每个车轮都是驱动轮）。
3、建立基于项目经营结果的利益分享机制，激发组织活力
在保证客户满意度前提下，对于项目组通过成本节约及服务创收多挣的贡献利润进行利益分享，促进项目经营团队主动自觉地重视经营效益。团队重视经营了，会更有效合理地管理可控成本。在自有资源的使用上，会更有计划性和必要性审视，重视资源效率。在分包采购和使用上，会更加明确分包界面，对付了分包费又投入的资源就会要求分包商结算。同时会认真开展分包业务量、分包成本的核定、核算，减少“粗算、匡算”交付量造成的成本放大。在业务运作上，会更加务实，更加贴近客户、业务需求。更关注业务模式、服务技术的创新与使用，促进端到端的业务协同效率，交付工具使用的人员效率、不增值环节减少的工作效率。在开源上，会更关注服务机会点的发现和契约化的交付，通过服务契约变更增加收入。
4、建立项目经理负责制，能够直接对项目经营结果和客户满意度负责
项目的经营利润和客户满意度上去了，整体交付业务的利润和客户满意度就有了基本保障。交付项目，由项目经理、技术总负责、PFC、计划经理、合同经理、采购经理、供应链经理等组成核心团队，对项目经营结果（财务/预算）、项目进度、质量、客户满意度、安全生产、团队建设负责，同时授予项目核心团队生产指挥权（施工管理和二次经营）、人员使用权、利益分享权，做到“责、权、利”对等。对于整体交付业务，项目上对“钱、人”卡严了，资源部门的臃肿、冗余就很容易显现出来，整体“钱、人”的管控就容易了。
注：梁华，1995年加入华为，历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与IT管理部总裁、全球技术服务部总裁、首席供应官、审计委员会主任等职务。 |
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