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PM圈子签约作者 很多没做过PMO的朋友认为，PMO掌握着资源池，他们可以根据业务发展需要随时调用各类重要资源。不管是企业内部还是外部的资源，只要他们出手，就没有搞不定的。 但其实，这是对PMO最大的误解。每个企业在不同的阶段，都对PMO有不同的定位。 做过PMO的小伙伴会觉得，最难调取资源的人，就是PMO。 原因有很多，我们先讲讲3个最明显的问题： 第一，PMO往往不容易直接接触一线。 在一线的角色表现有时候会尴尬，容易引起不必要的误会。所以领导们尽量不让PMO下一线，防止他们“指挥别人”。 当然这跟个别PMO自身定位不清晰有一些关系。 第二，PMO的对接人不会跟PMO说实话。 为了保护项目团队，让项目稳定发展，项目经理对PMO有时候会使用一些手段，兵法中管这个叫“谎报军情”，即便这种谎报的出发点是好的，但这让PMO无法掌握一手资讯，他们的工作便不好开展。 第三，PMO被集体排挤。 也许是因为PMO本身定位不清晰的原因，让各事业部、生产线、项目组对PMO意见很大，认为这个组织不干正事，每次出现只会指手画脚，还解决不了问题。 那么PMO该怎么办呢？这里给大家提供一个“七步必杀技”—— PMO重定位 根据企业发展阶段，合理定义PMO价值，并重新将PMO定位，让所有相关方明确理解PMO的工作意义。 保持谦卑 有个别年轻的PMO掌握了很多项目管理技术，却缺乏一线工作经验，看到身边有十几年一线经验的老PMO们颇有个性，于是盲目跟学，这很容易招来一线同事的抵触，加之年轻气盛，红脸拌嘴时有发生。 我曾经也这样，我的老师建议我保持谦卑。 职场老炮的谦卑往往更让人敬重，还给人以平易近人的感觉；职场新人的谦卑往往让人觉得年轻好学，将来必成大器，老油条们也会放下戒心乐意施教。 精准支撑一线 有了谦卑之心，我们以业务为导向，结合组织战略，合理并精准支撑到具体项目，这便是PMO大功一件。 我们可以根据老板的思路、市场发展、企业营收等多个维度来确定项目支撑力度。试试决策树，分析一下机会成本、失败成本、沉没成本，相信支撑的优先级便会一目了然。 值得PMO注意的是，项目支撑应做到：公开、公正、精准。比如：为什么支撑A项目价值1700万的资源？ 要公开说明，避免项目经理争风吃醋。 优化工作，为一线减负 我们PMO存在的一个重大意义在于：重新设计并持续优化工作，减轻一线交付压力。 这样我们就面临一个挑战：合规，还是持续减负。当我们找到企业自己的平衡点时，各相关方虽嘴上不说，但内心必将感激不尽。 特别是老板，因为这种平衡就是企业降本增效的初衷和根本目标。 合理建设项目体系 企业降本增效不仅是从工作流出发，而是整个体系都要合理。 有个别小伙伴喜欢设计一个大而全且放置四海皆准的流程体系供企业使用，并赋予“标准化”的头衔。我曾经也这么干，但最终导致团队怨声载道，绩效一片狼藉。 其实，设计一款适用自家企业的体系流程，才会赢得众人的拥戴。 推广的时候，由点及面，先试点后推广，这会成功吸引有痛点的团队前来观摩学习。 增强内外部资源关系 在我的工作经历中，我做过在PMO组织中建立外联团队的尝试。他们在工作中负责供应商管理、采购管理等多重外联工作。 做得好的同事，会在企业内部项目出现资源告急的时候，精准合理调配外部资源力量加入到项目中，为项目组助力。 集中公示资源使用 众多资源使用必将会发生各类抢占，比如有的PM会在项目开始前一个月，先把专家搞到手，成功让“牛人先上车”，这样对自己手里的项目就会很有把握。 但从全局角度看，这必然会影响其他项目，甚至引发全局动荡。这种持续的动荡甚至会给企业带来很严重的资源浪费和人才危机风险。 此时，就需要PMO出面，将资源放入企业资源池中，并公示每一项资源（人力和物力），当项目经理或其他相关方有需求的时候，便可以直接去资源池中寻找和协调。 这样做，一方面降低了管理成本和风险，一方面营造了企业标准化项目管理的氛围，可谓两全其美。 以上就是一些个人经验分享。 |
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