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在我去给各大企业培训的过程中，培训经理经常谈的问题就是：企业发展速度很快，很多经理都是火线提拔，也没真正进行过很长时间的管理培训就得上岗带团队。而这些新提拔起来的经理往往无法处理好以下三个方面的问题：
1，不知道怎么样在团队中快速建立自己的威信； 2，无法和团队成员间保持高效的沟通； 3，面对员工的主动离职，不知所措；
今天，我们就给出一些如何解决这三方面问题的小技巧。
1，在团队中快速建立自己的威信
在团队中建立威信需要一个过程，但是如果新任经理能够抓住一些“关键”，就能加速这一过程。接下来给大家介绍一些方法：
1-谋定而动。这是新任经理接手团队时，非常重要的思考和做事情的方式。做事情之前，多了解，多观察，想得比较清楚之后在行动。因为新任经理对于很多情况都不清楚，如果没有看清楚，没有想清楚，就贸然行动，很可能犯错，这样新任经理在团队的第一次亮相就搞砸了，后面新任经理就需要付出更多的精力来挽回团队成员对其的印象了。
2-抓关键人。当新任经理接手一个团队（尤其是团队成员们之间已经共事多时）时，这个团队中会存在少数的几个关键人，我们称之为“意见领袖”。意见领袖是指那些和其他员工的级别相同，但是在团队中有影响力的人。这些意见领袖对新任经理的倾向性，在很大程度上影响着其他团队成员对其的倾向。所以，新任经理在接手团队后，要想办法找出这些意见领袖，获得这些意见领袖的支持，这样其他团队成员就更加容易接受新任经理了。怎样发现团队中的意见领袖？我建议大家多观察团队成员间的互动，比如：开会的时候，当新任经理让大家发表建议时，可能很多人的目光都会集中到某几个人身上，当这几个人发言后，其他人都会比较赞同，那么这几个人可能就是意见领袖。
3-直面问题。接手团队后，整个团队必然会遇到一些困难和问题，当问题和困难出现时，往往就是新任经理建立威信的关键时刻和绝佳机会。所以，不怕事，不躲事，是新任经理首先要拿出来的态度和行动。去直面问题，这是新任经理首先需要做的。做到直面问题后，新任经理需要利用两个技巧（身先士卒和发动群众）来既帮你树立威信，也加强和团队的关系。在面对问题和解决问题时，自己身先士卒，而不是躲在后面，这样整个团队至少会认可你的勇气；有了身先士卒，再去发动群众，就顺理成章了，正好利用这个机会，加深和团队的沟通，而且团队往往就是通过共同面对问题和解决问题锻炼出来的。
2，和团队成员保持高效的沟通
不少新任经理都反应：他们上任之后，经常遇到两类员工，一类是从来不主动找他汇报工作的员工，一类是事无巨细都要汇报的员工。这两类员工都让新任经理头疼。
出现了这样的问题，作为新任经理要考虑两个很重要的问题：
A）有没有建立一套和员工沟通的工作分类系统？ B）有没有了解员工这么做背后的原因？
A）建立一套和员工沟通的工作分类系统
员工出现要么事事汇报，要么事事不沟通有可能很大的原因是：作为新任经理，你没有和员工建立起一套清晰的工作分级沟通系统。因此，员工就不知道什么事跟你沟通，什么事不用跟你沟通。那么如何建立工作分类系统呢？根据我过去的经验，我建议大家把员工的工作分为三类：
1）常规工作：例行沟通 常规工作就是那些员工每周或每天都要做的，这些工作一般员工也都知道怎么做。作为新任经理，你只需要建立起例行沟通机制就可以，平时不用这么沟通，在例行沟通的时间沟通一下就行了，比如：建立每周的例会机制。
2）重要项目：关键节点沟通 一旦员工承担了某一个重要的项目，那么新任经理和员工的沟通就和例行沟通不同了，因为项目比较重要，而且也不是例行的工作，那么新任经理就需要和员工一起将项目分解为一个个的关键节点（或者叫里程碑milestone），在关键节点进行深入的沟通。关键节点的沟通分为两个方面：a，总结这个关键节点完成中的得与失；b，商量完成下一个关键节点所需要的资源和工作方法。这样的沟通方式既能保证你掌控整个项目，又能节约你和员工的时间。
3）突发状况：随时沟通 在员工的工作中，如果他们遇到了突发的状况，如果突发状况属于以下三种情况： A，这种突发的状况员工之前没有遇到过； B，突发状况比较严重； C，处理突发状况所需资源超出员工的权限；
这时就需要员工立即和新任经理沟通，即随时沟通。只有随时沟通，新任经理才能尽快的处理出现的问题，避免事态扩大，同时让员工感受到新任经理的支持。
所以，作为新任经理，需要和员工坐下来把这三类工作清晰的区分清楚，然后让员工知道这三类工作的沟通方式，这样就会很大程度上避免以上的问题。
B）了解员工这么做背后的原因
员工要么事事汇报、要么根本不汇报肯定是有原因的。作为新任经理，只有了解了员工这么做背后的原因才能改善员工和你的沟通模式。就拿员工事事汇报的这种情况来说，员工之所以事事汇报可能有两个原因：1）员工自身的能力不足，不够自信，确实不知道怎么处理，所以事事汇报；2）作为经理授权不足或不清晰，没有告诉员工权限是什么，所以员工也没办法，只能事事来找你汇报。
摸清了原因之后，如果是员工能力不足，那么经理要给予辅导和培训，尽快培养员工的能力，这样才能改善员工跟你的沟通模式，而不是简单的告知员工三种工作分类的沟通方式。如果是经理授权不足或不清晰，要尽快跟员工把工作权限等重要授权信息搞清楚，才能解决问题。
3，恰当处理员工的主动离职
作为新任经理，处理员工离职是必须面对的事情。但是怎么才能处理好员工离职？可能让很多新任经理都头疼事情。如果处理的好，还能挽留下关键的员工，不至于对团队产生消极的影响。如果处理不好，员工离职不说，可能连工作交接都成问题。下面就介绍一些技巧给大家：
一个关键：搞清楚员工离职的真实原因
不管是要不要保留主动离职的员工，搞清楚员工离职的真实原因都是一个关键点。如果新任经理想挽留主动离职的员工，只有搞清楚了员工离职的原因，才能对症下药来想办法保留员工。如果经理不想挽留主动离职的员工，也可以通过了解员工离职的原因，搞清楚是不是公司或自己存在什么问题，通过解决这些问题来避免更多的员工离职，不给团队带来更大的人员问题。所以，搞清楚员工离职的真实原因很重要。
两种情况：理性离职和非理性离职
理性离职是指员工自己比较理性，而且对离职已经经过了深思熟虑之后，才跟你提出来的。非理性离职是指员工自己比较冲动，而且对于离职这个事情也没有仔细想就跟你提出了离职。
作为管理者，一定要区分清楚这两种不同的情况，因为处理的方法也是不同的。
多套方法：根据不同情况用不同的方式来应对
我们就根据员工是理性离职还是非理性离职这两种情况来说。
如果属于理性离职的情况，员工往往自己已经想得很清楚了，员工离职的原因大致分为四种：更高的薪酬，更好的职位，更大的成长机会，发现自己想做的事。面对这种情况，如果新任经理还想挽留员工，方法就很明确了。如果员工是为了更高的薪酬或职位，那么经理要考虑是不是要通过涨薪或给职位来留人，这时管理者可能需要多考虑几个问题： 1）涨薪或升职真的能留住他吗？涨薪或升职后他能踏踏实实工作吗？ 2）涨薪或升职对其他员工有什么影响？你需要如何来妥善处理好这种影响？
如果员工是为了更大的成长机会，那么经理要看在你的团队里能否提供这样的成长机会。如果能提供，那就皆大欢喜；如果提供不了，那么跟员工商量好交接工作的安排。
如果员工要去做自己想做的事，和现在的工作差异很大，那么你也不必纠结了，直接跟员工商量交接工作就行了。
如果属于非理性离职的情况，员工往往比较冲动，可能他自己也没想清楚就提出离职，这时员工离职的原因大致分为三种：有误解，突发事件的影响，被其他突如其来的“机会”所诱惑。
对于员工因为有工作上的误解而提出离职的情况，经理还是比较好处理的，只要用实际情况来澄清误解就能化解，同时注意防止同样的误解以后再发生就可以了。
对于员工因为突发事件而提出离职的，不管你是不是想要挽留这位员工，我建议经理都要先把突发事件搞清楚，再谈离职的事情，因为突发事件很有可能跟工作有着巨大的关联，比如：员工工作中出现巨大问题不久会暴露，员工和主管之间因为工作出现问题。这样才能不让问题掩盖起来，要不等到员工离职了，你想解决问题就更加复杂了。
对于员工是因为被突如其来的“机会”所诱惑的情况，经理要先考虑是否想挽留员工。如果不想挽留，直接谈好交接工作即可。如果想挽留，我建议经理放慢节奏来处理，可以跟员工说有好机会你不可能拦着他，但是所谓的机会很有可能有风险，你建议员工先别着急好好想想，再去了解一下情况再说。很有可能你放慢了节奏，让员工想清楚了，他了解了真实的情况后，发现如你所说，不是他想的那么好，你再跟他谈怎么在现在的团队干好，他就能听进去了。如果员工想了之后，还是决定离开，你就跟他商量交接工作就行了。不管哪种情况，管理者放慢节奏，在给员工更多时间思考的同时也给自己更多的时间和主动权，做好应对工作，不至于特别慌张。
新任经理可以利用以上的技巧来处理工作中遇到的三个方面的难题，顺利的完成作为管理者的转型。
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