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编者按：创业维艰，创业已经够难的了。但这还只是创业者面临的第一道槛，等公司规模发展到40人左右了，他们发现自己的提升遇到了天花板，过去的经验开始不管用了。怎么办？创新大师，《精益创业》的作者Steve Blank提供了他的建议。 上周我接到了一位8年没有音讯的前学生从Patrick打来的电话。他现在是一家公司的CEO，想要跟我讨论他所谓的一个“第一世界”的问题。早餐期间他透露了自己离开学校后的生活，但他的重点是想谈谈自己的第三家初创企业——那家他跟另外两位联合创始人一起建立的公司。 “我们有70个人，今年收入可以达到4000万美元，这个季度应该就能实现收支平衡。” 听起来他就像是活着梦里一样。我努力想弄清楚为什么我们要见面。但随后他告诉我，他能够有今天都是因为做出了艰难决定、经历了转型时刻并且解雇了自己最好的朋友才取得的。他熬过了很多困难。 他说：“我走到了现在。我的董事会同意要由我来实现公司的扩张。未来3个季度我打算把人员规模翻番。问题是操作手册在哪里？告诉初创企业应该怎么做的书有很多，为大型上市公司提供的建议也有很多，但讨论如何处理公司发展问题的却一本都没有。我觉得自己就像在没有路线图的情况下开车。我应该读/做什么？” 我向Patrick解释说，初创企业需要经历三个步骤才能成为大型公司。 寻找阶段 在这第一步中，初创企业的目标是寻找可重复可扩张的商业模式。这往往需要多次迭代和pivot才能找到产品/市场匹配——也就是你做的东西和会买它的人之间的匹配。 当你有了客户验证之后，你就会意识到自己准备好结束寻找这一步了：
大多数初创企业都倒在了这一阶段。 建设阶段 等人数超过40人时，公司就需要改变，进入到可以通过发展客户/用户/付费者来扩张的阶段，这种发展速度应该使得公司可以：
现在组织需要考虑：
建设阶段通常从40名员工左右起步，可持续到至少175人，有些情况下可达到700名员工的规模。这个阶段风投资助的初创企业往往会进行C、D轮或更后期阶段的融资。 发展阶段 在发展阶段公司将实现价值的变现（IPO，或者被收购或合并进更大的公司里面），并且可通过可重复的过程实现发展。完全的一套关键业绩指标（KPI）流程和过程已经就位。 在这个阶段，如果你没有变成前CEO的话那作为创始人是很幸运的。 建设阶段出了什么问题？ 我向Patrick指出，他正处在从寻找向建设的过渡阶段。我跟他说，他的公司作为一家21世纪的初创企业遇到这个问题是幸运的，这要比10年或者20年前遇到问题要好。 在过去，当风投资助的初创企业告诉投资者自己发现了一个可盈利的商业模式时，VC要做的第一件事情是开始寻找一位“运营主管”——通常是充当指定“成人”接管从寻找向建设阶段过渡的MBA。当时的看法是大多数创始人并不能足够迅速地在获得在这个阶段掌管公司所需的技能。好消息是VC机构现在开始认识到让创始人继续干下去的价值。 我提醒Patrick说，事实上初创企业天生就是混乱无序的。作为创始人他把公司带到了建设阶段，是因为他能够有创造性地、独立地进行思考，因为基础条件总是在迅速改变，所以原先经过周祥考虑的商业计划已经变得无关紧要。 他管理好了这种混乱和不确定性，并且采取行动而不是等着董事会的谁来告诉他该怎么做，他的决定把公司从死亡的边缘拉了回来。
他得建立组织的培训体系，招聘标准，销售流程以及薪酬计划，与此同时还要培育一种仍然强调人的价值的文化。 Patrick记了很多笔记，他说：“你知道吗，我在弄清楚如何寻找一张商业模式的时候，我读了《Startup Owners Manual and Business Model Generation（创业主手册与商业模式的产生）》那本书，但这个阶段的书在哪里呢？你想一下，在寻找阶段，有孵化器、加速器甚至还有你的Lean LaunchPad/I-Corps课来让我们练习。但让我可以学习如何指导我的公司闯过建设阶段的资源是什么呢？” 熬过建设阶段 Patrick的话说得一针见血。就像初创企业的寻找阶段一样的混乱，这一点你并不孤单。现在有很多的建议和资源。但在过去，建设阶段被当成是一家大公司的小型版。投资者找过来的运营主管会利用他们在商学院或者较大企业学到的工具来管理公司。 我建议Patrick是时候考虑以下四件事了：
当我们喝完咖啡之后，Patrick说：“感谢你的建议，尽管我希望有人能够提供像《精益创业》那样简洁的方法论来知道如何扩张我的公司。” 学到的经验
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