大学里，校长是怎样的存在？

2000年以来，中国高等教育进入“黄金时代”，大学校长有了可以作为的空间与资源，但同时也面临着前所未有的重担。

在2010年，“中国走向全球化”第四次会议在哈佛大学肯尼迪学院举行。在晚宴上致辞的柯威廉教授回顾了西南联大的建校史，分享了有中国特色的党校系统，并预言：“如果说19世纪最伟大的大学在德国，20世纪最伟大的大学在美国，那么21世纪最伟大的大学将会出现在中国。”

2012至2013年，中山大学原校长黄达人访谈了20多位海外及港澳台地区高校的主要领导（以华裔为主），出版了《大学的治理》一书。在前言里，他分享了从这次国际调研里得出的一个共识，就是“当今时代，特别是最近十几年，是中国高等教育飞速发展的时期，也是中国高等教育发展最好的时期”。

2015年3月，北京大学校长林建华在中层干部会上做了题为《走自己的路——守正创新》的讲话，把2000年至今这段时期称为中国大学的“黄金发展期”，体现在“创建世界一流大学计划，大学合并，教育和研究经费增加，整体学术水平和国际影响力大大提升”。

对这个“黄金时代”的支撑可谓倾举国之力，既包括在人、财、物等方面“硬”的投入，也包括在机构、制度等方面“软”的建设，据教育部2016年决算报告显示，2016年，高等教育支出追加资金约175亿元，人才引进经费追加资金近5亿元。但是“给得越多，期待得越多”。这一连串数字的背后，国家与社会对大学有着怎样一份沉甸甸的期待啊？

麻省理工学院的一位教务长曾说过，“你想象不到，超越百年来的卓越与成功是多么艰难！”稍加修改，这恐怕就道出了身处“黄金时代”的中国大学校长们的心声，“你想象不到，要达到甚至超越国家与社会的预期是多么艰难！”

代表大学去募集国家与社会在人、财、物上的各种资源，在校内进行合理配置与有效使用，同时推动校内机构与制度的创建，以确保办学目标的达成，让校内校外都满意，这些责任都落到了大学校长的肩上。

在现代大学制度建立之前，对责任的履行主要依靠校长自身的道德、智慧、经验及人格魅力等。黄达人在书中曾颇有幽默感地自嘲道：“我对学校的管理是手工作坊式的，属于前近代社会的状态。”伴随着现代大学制度的建立，这种“手工作坊式”的管理终将发生变化，对办学责任的履行也将从“人治”转为“法治”。

如何在“黄金时代”创建现代大学制度，从“人治”转变成“法治”，完成这项艰难的工作？对于校长而言，关键是处理好与时代、传统、校外、校内以及自身这五大关系。由于创建制度牵涉面广，且是一个动态的过程，需要结合校长个人以及高校自身特点，很难在一篇短文里详细介绍。下面对这五大关系的概括仅是“抛砖引玉”，点出大学校长在每一种关系里扮演的角色，辅以校园逸事加深印象，供各位在工作之余轻松阅读。

校长是大学所处时代的敏锐观察者。“大学最需要的是思想”，校长及其公开讲话就是大学思想的集中体现。这里的思想主要是校长针对大学所处时代的各种重大难题提出解决方案。

《麻省理工学院如何追求卓越》一书整理了查尔斯·维斯特担任该校校长十四年的年度报告。有意思的是，这些报告几乎没有谈到MIT遭遇的内部挑战，而是聚焦在美国乃至整个世界所面临的重大难题。例如他在1991年的就职演讲《MIT：塑造未来》里谈及新的全球时代里的环境恶化、电子通信王国，以及世界政治经济日益联系密切，由此凸显出一个问题，即“未来的MIT应该是一所国家大学，还是一所国际大学？”他在原则上给出明确回答，为了更好地为国家服务，MIT必须在更广泛的全球区域内积极参与活动。

他还提出了具体的解决方案，例如发展大气模型的新一代科学计算，与多个企业伙伴合作发展高频、完全可视的网络，不分国籍让所有MIT招收的学生都能参与教学和科研项目等。时隔十几年后，他对这些难题的准确识别与前瞻部署让人惊叹。

如果说大学是勇于拓荒的“五月花”号，那么校长作为这支拓荒船队的头儿，就要负责对目的地进行定位，对航线进行确认，对路上的风暴强度进行预测，识别出对国家乃至全球具有重大意义的难题，并结合本校优势找出解决方案，这种敏感性与前瞻性是校长需要具备的第一项本领。

校长是大学传统的坚定守护者。从时间维度来看，校长对时代的敏感用来处理大学与未来的关系，对传统的尊重用来处理大学与过去的关系。在《大学的治理》里，香港城市大学协理副校长程星回忆起他拜访都柏林大学圣三一学院，发现那里经过挑选的优秀学生会穿着黑袍（就是毕业典礼上常见的学士服）与教授共进晚餐。而这项传统已在该校保留了400多年。如果丢掉了本校传统或照搬其他学校的做法，用程星的话说，“高等教育搞整齐划一，结果就是大批特色高校的消失和高校特色的淡化。

由于趋同化，很多高校不得不在狭窄的平台上竞争。平遥古城和苏州园林都被高楼宽路规范化，我们的后人只能去法国看古城，到威尼斯看小桥流水。”对本校的传统进行挖掘并守护，这是校长的又一本领。

校长是大学与国家、社会的衔接人。“国家与社会需要大学做什么？”或者换种说法，“大学能为国家与社会做什么？”这是校长思考的重要问题之一，也是校长在大学、国家、社会这三方之间传递的信息。

国家与社会的代理机构在国外是大学的校董会。康奈尔大学前校长罗茨把校董会和校长的关系定义为“治理”与“管理”的关系：校董会的任务是治理，包括批准院校任务、目标、政策和程序，任命、审查和支持校长，以及对学科点、活动、资源进行监督；校长的任务是管理，包括在校董会认可的政策和程序之内使院校有效地运作并达成目标，对最优质的教学、研究和服务给予创造性的支持。

这种分工与配合是校董会和校长之间的理想关系，就像军队里的政委和团长。达特茅斯学院前校长麦克劳林形容校董会的董事长是校长的“一个拥护者，一个会提建议的好搭档，一个顾问，一个知己——一个能促进校长和董事会的相互沟通，而且会在私下里以非胁迫的方式给校长提批评性建议的人”。

在达特茅斯学院，校长会定期向校董会汇报自己正在考虑的重要事务，即“让校长夜里睡不着的事情”。处理好与校董会的关系，想清楚大学能为国家、为社会做些什么并真正做到，这是校长的又一责任，这一点的重要性不比前两项弱。

校长是激发院系活力的授权者。如果说校长与国家、社会、校董会是对外、对上的关系，那么校长与院系就是对内、对下的关系。大学内部的院系管理结构被描述成“有组织的无政府状态”（伯恩鲍姆Birnbaum， 1988），管理思想独立的教师们就好像“养猫（herding cats）”（哈蒙德，2003）。在这种结构下，校长会通过层层授权进行管理。

国外的大学校长会任命一位教务长。从分工来看，如果说校长类似公司里的首席执行官，那么教务长担任的角色就像首席学术官。校长的角色偏行政，偏对外；而教务长的角色偏学术，偏对内。各学院院长或其他学术单位负责人都向教务长汇报。

这个汇报的过程既是信息收集、编辑与汇总，同时也是提出几种备选方案供决策者参考的过程。在这种结构设计下，教务长的信息来源是各院长及负责人，而校长的信息来源主要是教务长。这个管理过程存在路径依赖性，即教务长或校长都要相信向他们汇报的人所提供的信息及方案是真实、准确、全面、可信赖的，有操作性的。设计这种内部结构，让思想独立的教师们都能诚实地反馈信息，主动思考解决方案，这也是校长的责任之一。

“把一群聪明的人关在房间里，给他们出一道难题，他们会吵来吵去，但到最后会给你提出几种方案。”这是当年华尔街遇到危机时J.P.摩根的做法，他自己也不知道该怎么救市，就把当时华尔街最优秀的头脑都召集到他的图书馆里，关上门经过几天几夜的讨论，最后这群人还是想出法子渡过了危机。召集聪明的头脑并让其发挥活力来破解难题，这也是校长的一项责任。

校长是立志做大事的理想主义者与实干家。孙中山说过，“立志做大事，不要做大官。”这句话激励着中山大学及其他大学的校长不断反思自己究竟要完成一件什么样的大事。在处理好了与时代、历史、校外、校内四重关系之后，校长还要处理好与自己的关系。

首先是在与师生员工的相处时，希望身边每一个人都能获得提升。马里兰大学原校长牟德曾在早上7点跟校园里路边铲雪的清洁工交谈，这个清洁工说：“我在这所大学打扫卫生已经25年了，我很激动能够看到学校在校长你的带领下越办越好。”如果连一个清洁工都察觉到学校的变化，并觉得这是令人激动的，那这就是校长能听到的最好的赞美。

其次是处理好与科研的关系，校长可以继续做科研，天普大学教务长戴海龙认为，“这可以帮助校长更了解教师的立场；制定的政策自己先接受，其他教师才能接受。”但是他建议不能以行政身份去申请科研课题，否则对其他教师不公平。常见的做法包括在换一个大学担任校长时，科研通常会留在原来的大学里。

整体而言，自2000年以来，中国高等教育进入“黄金时代”，大学校长有了可以作为的空间与资源，但同时也面临着前所未有的重担。在从“手工作坊式”的管理方式到创建现代大学制度这一过程中，校长只有处理好与时代要求、本校传统、国家/社会、校内院系、自身定位这五种关系，才能帮助解决国家甚至全球的难题，挖掘与守护本校的特色，为国家与社会真正做出贡献，激发教师的活力，让身边的每一个人得到提升，同时完成自己心中的大事。

[1]查尔斯·维斯特.麻省理工学院如何追求卓越[M].北京：北京大学出版社，2013.

[3]罗纳德·G.埃伦伯格.美国的大学治理[M].北京：北京大学出版社，2010.