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“校长是一个学校的灵魂，要想评论一个学校，先要评论它的校长。”作为全校师生的航标和学校的文化符号，校长扮演的角色相当重要。在现今深化教育改革的大环境下，如何把握与提升校长的专业化水平从而推动学校的内涵发展？ 未来的大学校长应具备哪些技能？什么样的训练和培养才是他们当下最需要的？ 2017年4月18日，德勤卓越高等教育研究中心与佐治亚理工学院的21世纪大学研究中心联合发布名为《通往大学校长一职的路径》报告。两大研究中心向1031位美国高校校长发放了调查问卷并回收有效问卷165份（回收率为16%），对840位美国高校校长的简历进行了分析，且在2017年1月至3月期间对个别高校领导进行了深度访谈。整合所有收集的资料，该报告以发展的角度探讨了国外大学校长的升职途径和角色定位的变化，并尝试给出改进高校管理者培养渠道的答案。 升职路径多样化百年前，大学校长们被学术界定义为“俱乐部”成员一样的存在——他们有着相似的晋升“血统”，各自学校面临的问题和处理问题的方式也大同小异。但对当代高校校长而言，这样的传统并没有被继承下来。 研究发现，现在很少有大学领导者像过去一样，所有人以同样的方式到达校长这一最高职位，或者就彼此学校的问题达成一致。当今的校长们对个人角色的界定很大程度上取决于他们所服务的机构的类型（研究型大学VS文理学院，公立大学VS私立大学）、他们工作的年限，以及他们这一路所走过的升职路线。有两个校长晋升新动态值得注意： 1.越来越多地出现二级学院的院长直接升职为校长，绕过教务长这一职务的情况。在国外体量较小的学院，这种情况发生得尤其多。一所小型文理学院的校长在访谈中告诉研究人员，从院长直接到校长的晋升路线代表着一种已被公认的想法，即高等教育界过去那种经历漫长又迟缓的过程才能爬到组织顶端的晋升路径已经不适合新一代高校管理者。“极富创造力的人才需要更快的路径，否则他们会迅速离开寻找其他新机会。”这位文科学院的校长表示。 2.教务长不再被简单地视为仅次于校长的二号人物。更准确地说，如今的教务长们往往拥有一套与校长互补的技能，不再是以前复制校长技能的情况，校长和教务长之间存在着某种程度的分离。教务长专注于“内与下”，与师生一起专注于学术事务；校长则着眼于“外与上”，更关注于处理与管理委员会、公众、校友以及各政治领导人的关系。 校长即首席募款人对所有受访的大学校长而言，募款在他们的工作职责中扮演着绝对重要的地位。调查显示，“募款/校友事务/捐赠事务”与“战略规划”是大学校长日常工作中最重要的职责，两者重要性的比例均为20%。 但这并不意味着校长已经准备好并愿意接受募款任务。调查结果显示，尽管在过去的几年里，高等教育界对募款问题的关注程度有所提高，但在将校长培养为出色募款人这一点上并没有多大的改善。 投资校长领导力高校校长不像企业高管那样通过上商学院的课程由机构培养成专业管理人才，从历史上看，大学校长主要依靠的是在职的培训。当学校规模小且不复杂时，校长们往往不经过指导，很容易地就从教职群体中走出来带领整个学校。但是在现如今充满各种挑战的高教环境下，高校领导者被要求要善于在快速变化的一段时期内熟练地与各种利益相关者团体打交道。 尽管校长培训有着现实的紧迫性，但高等教育界目前还没有正规的培训方案来为校长的职位做准备，对校长领导能力的培养远远不够。研究中心的调查发现，虽然有近三分之二的受访校长在接受问卷调查时表示，他们有教练或导师帮助他们为校长这一角色做好准备，但只有三分之一的校长表示，他们仍在接受指导以维持他们在这一工作中的出色表现。 调查还发现，校长们将领导力发展视为他们工作中第二重要的职业培训机会，仅次于募款事务。一所公立大学的校长告诉研究人员:“领导力发展在高等教育界内被污名化了。有一些知识可以帮助人们成为更好的领导者，但在那些不理解它的教师群体中，这类知识是受到轻视的。” 将高等教育界对领导力发展的态度与商业领域相对比可以发现巨大的落差。德勤对10000名人力资源和商业领袖进行的调查表明，78%的受访者认为领导力发展是世界各地企业的首要问题。大约84%的跨国机构为领导力发展提供正式的学习项目，美国公司每年在领导力发展项目上的花费更是超过310亿美元。 高校领导者的未来挑战技术正在改变学生对高校的评估和选择、学生与同辈和教师交流的形式以及教师提供教学指导的方式，全球化和自动化则引发了关于新经济时代大学生所学内容的本质的辩论。一切改变都昭示着，高校校长们正处在一个快速变化的时期，校园里几乎每一个角落都面临着新的挑战。 哪些挑战会成为高校领导者无法顺利度过任期的最大障碍？研究中心揭示了摆在高等教育机构及其领导者面前的四个关键挑战： 1.短期思维。在深度访谈中，研究人员发现，校长们对于如何在短期内取得成就这一点面临着越来越大的压力。许多校长急切寻找耗费最少的精力就能轻易实现的目标，以此不仅可以向学校委员会交差，还可以为自己找下一份工作增添功绩。 美国一所私立大学的校长向研究人员表示：“校长们是带着自己对工作完成度的判断来处理事务的。他们认为，‘我只会在这里待5年，所以我应该关注的只是离任前我能在这段时间里做些什么。’这是一种短期思维。即使你能应付当天的紧迫问题，但这种处理方式作为一种工作模型是无法维持的。” 这种短期思维有多种形式的表现，包括：将学科设计与当前的就业市场完全挂钩；技术的采购只用于简单修补而不是解决问题；招生计划忽视学生人口结构的变化；募款只关注当前利益而不是建立在对未来发展的许诺；每逢新校长上任，战略规划完全被推翻重来，等等。 2.优秀的校长VS伟大的校长。越来越多的高校正寻找变革型领导人——要么带领学校走向“另一个层次”，要么解决长期存在的问题。伟大的高校领导者通常与“强大”“充满激情”“振奋人心”等描述挂钩。他们在真正实施改革前通常会花大量时间为变革做准备，此外还需要在着手解决战略问题之前稳定校内各类项目及财政，做好短期目标的制定和实现。 根据一位美国大型公立大学校长的说法，这种在短期需求和长期战略之间转换的能力将“伟大的校长”和“优秀的校长”两者区分开来：“压力往往集中于短期目标的实现上，优秀的校长能做到实现短期目标的层面，伟大的校长则能够找准方法，对学校进行长期的能力建设规划并取得成功。” 3.糟糕的匹配。在领导人才的争夺战中，负责寻找校长候选人的遴选委员会往往对他们心中的理想人选有着过高的期望，但在通常情况下，现有校长候选人的市场难以符合遴选委员会各方面的要求。另一种糟糕的情况是，学校为了解决当前最紧迫的问题，所寻找的完全是错误的校长类型。 4.遴选过程。在深度访谈中，不少国外高校管理者对校长的遴选过程有极大不满，质疑目前的遴选过程设计是否能产生最合适的校长候选人。 改进领导人才输送渠道 选出合格的校长继任者是学校管理董事会和校内其他重要利益相关者的关键问题。校长的更换如果经常发生，往往会打乱和阻碍全校的规划和发展。寻找合适的人选通常需要6个月甚至更长的时间，新校长上任后需要经历探索与熟悉各项事务的第一年，此后他将开始一个漫长的战略规划过程——这样看来，从寻找到扶持新校长在学校里站稳脚跟需要18到24个月甚至更长的时间。 两大研究中心给出了五个策略帮助改善校长的输送管道，让下一代高校领导者能在任期内有更多施展拳脚的机会： 1.为未来的大学校长提供有针对性的职业培训和领导力发展机会。上任之前，高校领导者应接受系统性的培训，帮助他们站在全局角度了解整个学校机构、各职能部门和学科建设，以及作为一门行业的高等教育。 2.调整短期策略和长远战略。对尝试新想法和新模式的高校领导者的鼓励仍然太少了。太多的管理委员会和校长都在担心短期的问题，关注如何快速地在公众关注度或排名上取得胜利。须知高等教育打的是“持久战”，校长扮演的最根本的角色是开发高校的能力，以支持学校使命和围绕该使命工作的全体师生。高校管理委员会应该为校长制定明确的长期目标，对校长本人的评估不只看他们的年度表现，还要评估他们实现遥远目标的进展情况。 3.更好地理解现任校长对寻找继任者的作用，并建立一个新老校长的过渡团队。负责寻找新校长的遴选委员会成员应包括在任校长或前任校长，他们可以向遴选委员会提供最有价值的观点和看法，让他们对该职位所需要的技能和能力有更好的认识。同时委员会的工作并不是新校长上任后就结束了，他们重新组建一个过渡团队或聘请专门的导师，帮助新校长在上任后的头几个月里适应角色。 4.提高对非传统背景校长的接受度。对于非传统履历背景的校长候选人，负责考察新校长的遴选委员会往往很少愿意承担雇佣他们的风险，觉得他们不够“正统”。但考虑到如今管理一所高校需要校长具备各种各样的技能，而院长们却越来越多地说他们不想当校长，委员会可能别无选择。但没有学术工作背景并不意味着校长候选人在智力上无足轻重或者无法适应学院的标准，要知道知识分子并不是只在学术界产出。 5.与校内外的不同利益相关者建立联系。校长这一职务在很大程度上成为一项对外工作，因此他们越来越多地离开校园。在校园里，与校长互动最多的是教师和学生。其中学生对高校的影响越来越大，需要多注意学生队伍中日益上升的激进主义。校长们应该花更多的时间在校内与师生进行交流，把自己融入到师生的日常之中。 教育家陶行知先生曾说：“校长是一个学校的灵魂，要想评论一个学校，先要评论它的校长。”作为全校师生的航标和学校的文化符号，校长扮演的角色相当重要。相较于国外高校在管理层评估和领导力培养方面的丰富研究，国内的校长领导力评价及培养仍处于初级阶段。在现今深化教育改革的大环境下，如何把握与提升校长的专业化水平从而推动学校的内涵发展，是值得国内高校深入思考的问题。 |
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