 “廖公，帮我看看这个问题怎么解决？Balabala…” “Uh…这恐怕不好办哪…” 嘴上说的似乎没错，文字却出卖了内心，打出“公”字的，刹那友尽…
不知不觉来电商公司3周年了，有幸亲历电商公司成长壮大的过程，而我的称呼在这3年里大多数时候还是被沿用了原来制造体系的称呼，叫“廖工”。 注意，此“工”非彼“公”，是为正名。 写成“公”字的同学，大概一种认为是区分性别用的，还有一种可能是为了表现对中老年的尊敬。毕竟我不姓“龚”，应该没有人会跟东厂联系起来？ 说了这么多，跟咱们的主题有啥关系呢？来，一起念：g-ong，供！ 廖为_供应链管理 供应链到底是干啥的？ 供应链定义可自行百度，但百度太拗口，我们通俗讲，供应链就是将采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。 简单图示如下： 原材料采购→零部件加工→产品装配→基地仓储→干线物流→商家仓储→销售出库→C端配送→用户 所以供应链要干的东西太多了，我们今天尽量缩小一下范围，仅透过电商公司经销业务这一视角来看，扯到哪算哪。 目前电商供应链的业务范畴就是从基地仓储到用户这一段，包含正逆双向业务。 对应到三项具体业务则是：
以上所有的工作当中，有一项源头性的工作就是与上下游的需求确认。这个环节一旦出现异常，会造成后续全部环节的波动，后果包括呆滞、缺货、时效异常等等。实际工作中，也会经常出现这样的场景： “立霞（供应链同学），这个型号给我加2000，马上就要，越快越好” “你这个当时没提计划，没有货；现在追加计划，需要排到下个月交付。你可以卖另外一款有货的啊，你还有个型号还滞销呢，这个会严重影响到存销比的” “我现在都缺货了，难道你们供应链不应该首先要保障销售吗？没有销售完不成公司的任务，什么KPI都没有了” 这么一看，双方都挺不容易的，供应链同学就差说“这款滞销不清完，其它停止采购！”；销售的同学就差说：“没有我们卖货，哪有钱给你发工资啊？” 诸如此类，都是在销售端与供应端需求对接的时候出现问题，要么销售端需求报小了，实际销售放大时供应端无法快速满足；要么是销售端需求报大了，实际销售不达预期时，形成呆滞压力。长此以往，会导致销售端与供应端的互信遭到破坏，形成全面的非合作博弈。 所以销售端掌控的市场信息在整个供应链当中所起的作用十分关键，营销学中有个概念“牛鞭效应”就是专门来描述这种波动现象的。 牛鞭效应 是指信息流从市场端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，增大了供应端的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性，因此被形象地称为“牛鞭效应”。 为了更好地理解供应链的波动现象，我们再往后端延伸，了解一下产品是怎么通过原料组织实现生产转换的，看看销售端的需求如何传递到制造端的供应商的。 产品是怎么干出来的？ “废话，产品肯定是组装出来的！” “拿什么组装？” “零件！” “零件怎么来的？” “工厂做的！” “怎么做的？” “…” 拿一个常规的智能电饭煲举例，它的物料主要分5类：冲压件、小五金件、塑料件、电气件、包装印刷件，由几十种工艺加工制成。细化到最底层BOM（bill of material物料清单），共由200 个零件组成，其中美的工厂自制比例不超过40%。另外60%以上物料是委托分散在全国各地的外部供应商生产制造的，这部分供应商的数量超过120家。 看了这几个数字，是不是感觉有点飘？仅仅是一款饭煲，如果是空调呢？或者其它更复杂的品类呢？全美的每年2000 亿的销售规模，其中采购额远大于1000亿，供应商数量超2000家。意味着销售端的任何一次需求的波动，都会放大到全国甚至全球，给世界经济带来深远的影响。严肃地吹牛至此，我已深深地认为每一位运营同学都是天使，你们都是属于骨骼清奇，天赋异禀被命运选中的那一类…所以，咱们共同作为销售端是不是要更关注数据？更严谨？逻辑更缜密？ 回归现实，既然大家都认识到牛鞭效应的存在，也意识到波动的风险。 作为供应端就会有对应的策略来防范风险， 大体概括为“攘外安内” 安内 主要是推动提升整个组织运营效率，包括产品平台结构优化、技术工艺水平革新、制造装备升级、核心零部件自制等，以此来实现从原材料组织到装配完工入库整个产品生产周期的缩短，从而达成降库存、提周转、抗风险等目的。举例说明：这款饭煲的生产周期从原来的15天缩短到7天，那么整个成品、原材料等全供应链各环节中间库存是不是都可以减少7天的储备？资金占用是不是可以瞬间下降？现金流杠杠的是不是更能扛风险？就是这个意思。 攘外 针对供应端和销售端同步出击，对外部供应商推动优胜劣汰不断优化布局，缩短反应周期提升规模及品质，降低整个供应体系的零部件库存风险；对销售端采用“以销定产”策略实施订单制生产方式，降低供应体系的成品库存风险。如此一来，我们就迈进了制造共产主义：JIT（Just In Time准时制零库存生产方式）。 哔哔不少，貌似与我们更相关是以销定产的订单制生产方式，这和开篇就提到的需求紧密联系在一起。 订单制 是无数制造型企业梦寐以求达到的一种转型效果，它更符合当前买方市场环境下企业利益最大化原则。即每一张订单都是一份契约，供需双方完全根据订单明细来履行双方职责义务以及承担异常风险，完全刚性执行。 从经销商的角度来理解，销售端提交计划给供应端即是订单，供应端需按时、按质、按量交付，销售端按单全部接收。一旦出现供货短缺即由供方按契约赔偿需方损失，同时需方也必须无条件按单收货付全款。在外销市场一直采用这一规则，几十年毫无异议。而内销从卖方市场不断地向买方市场过渡，从大规模制造大规模分销转向“订单制”绝非一日之功。在这个过渡期内，通常会采用安全库存加部分订单制的方式来保障供货达成，至于2种模式的供货占比则会因能力而异。 所以，内销市场口号是在喊“订单制”，但实际上各个供应链体系能力参差不齐，导致无法完全实现订单制，咱也没按啥契约去履行职责和义务，更为供、需双方的博弈埋下伏笔。 各为其主，合作博弈？ 在双方规则和底线都不太清晰并且没有惩罚机制的条件下，无法保证双方完全互信，也就不存在优势或劣势策略，难道…是随机策略？定论暂不下，我们从供需双方的立场做几步推演。 供方 如果供方完全按照需方的订单生产，结果需方因市场波动导致需求量下降，剩余未提的库存因为没有违约风险直接不要了，则会给供方造成库存呆滞压力。所以供方为了避免这一情况发生，就会在保障整体供货规模的框架内，主动调节需方的订单，根据自己的预测数据进行生产或打折生产或延缓生产，达成风险管控的目的。 需方 需方为了保障市场销售，则会在能承受的库存压力范围内放大订单需求。这样即使在供方将数量打折的情况下，依然能最大限度满足市场需求。如果销售不达预期，剩余的订单就采取不提货的“老赖”策略，将风险转嫁给供方。 以上是基于信息完全不透明的情况下，双方的立场。所以，为了扭转这种局面，我们就会采取干预。比如双方高层定期沟通互访、定期的经营复盘、系统迭代实现数据拉通、不断制定调整规则及建立相关机制等等。比如现在推行的月计划、周计划、T 3订单交付等，目的就是逐步摸索经验，建立双方合作的刚性规则，减少博弈实现完全互信下的合作共赢。 当前规则不健全的情况下，则是根据互信原则，充分共享数据，保证信息对称来应对双方各自风险及保证利益最大化。那到底是啥策略？随机应变。 万一，万一…一方破坏原则，那…那我们就默默地互相谴责！之后，仍然合作愉快！ 库存这个锅到底谁来背？ 前面铺垫了这么多，波动风险的很大一部分就是来自库存，库存短缺和滞销都是风险。库存风险产生的原因是综合了全市场因素的。那到底谁该对库存负责呢？目测当前组织框架下责任主体当仁不让必须是供应链。 但管理好库存，则是全部关联方协作的结果。作为责任主体，必须将压力有效分解并传递到各方，所以才会有文初那一幕计划与销售的PK，没有规则就难达成共识，没有压力就难有动力。为了充分合作，避免博弈，我们需要不断积累数据，明晰规则，共享信息，实现高效沟通和共赢。 库存这个锅，让我们一起来背好！ 总结 “链”字用的非常普遍，供应链、价值链、信息链、资金链等等，广义的供应链实际上延伸到了企业运营的全部流程当中。 作为曾经的中国北滘三洪奇村9号扛把子，被电商公司收编后的最大感受就是：骚年既执牛鞭，就当叱咤风云，独领风骚！历程的进程就在脚下… |
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