平台战略

一、

平台大致可分三大类：第一类叫沟通型平台，比如微信、Facebook等。第二类叫功能型平台，比如百度、Google等。第三类叫交易型平台，比如淘宝、亚马逊等。本文主要探讨交易型平台的战略执行，这类平台除了淘宝、亚马逊外，还包括滴滴、美团、58同城等。

二、

交易型平台，顾名思义，就是促成供给方和需求方发生交易的基于互联网的系统。系统中的参与方，主要包括四大类：供给方、需求方、平台方、服务方。以淘宝为例：供给方就是各个淘宝店；需求方就是广大用户；平台方就是淘宝网及其提供的基础设施，比如阿里旺旺、支付宝等；服务方就是为供给方、需求方提供服务的第三方，比如快递公司、批发商、网店装修服务商等。

三、

平台方和服务方可统称为支持方，支持方存在的目的，就是为了支持供给方和需求方更高效、更圆满的达成交易。因此，交易型平台也可理解为主要包括三大类参与方：供给方、需求方、支持方。既然支持方是服务于供给方、需求方以及双方交易达成的，那么，交易型平台也可以进一步理解为就包括两大类参与方：供给方、需求方。更简化的方式来说，构建一个交易型平台，无非就是“搞定”供、需双方。所以，平台战略也好，平台执行也罢，核心就是“搞定”供、需双方。

四、

做平台的难点在于：当供方一看需方没来，就不来了；或者，来了后一看没有需方或者说需方不够多不够好，就要准备撤了不干了。当需方一看供方没来，也不来了；或者，来了后一看没有供方或者说供方不够多不够好，下次也就不准备再来了。这就导致平台在起步的时候，供、需双方都在观望、都不来，好不容易来了，又因为供、需不同步，之后又走掉了。如何让供、需方都来且保持同步同频，这个对平台的战略执行就提出了很高的要求。

五、

谈到战略执行，又可细分为方向、模式和执行。战略方向比执行能力重要100倍，你努力的大方向是否代表着未来、是否代表着不可思议的未来，这是至关重要的。在此之下，你要构建的交易平台，供需双方的规模有多大质量有多高，供需双方是否有真实的交易意愿、行动和结果，交易是否可持续并高频率的发生，交易是否具备更高效率更好体验更大价值，这些问题就属于战略模式的范畴。战略模式的重要性比执行能力重要10倍；当然，好的模式既需要顶层设计，也需要执行探索。

六、

方向正确是大前提，模式正确是中前提、执行能力是小前提。执行能力之“小”，是因为它要从日复一日、年复一年的无数的“小”事中得到持续的体现。执行能力是必不可少的基础，没有了执行能力作为基础，任何战略都是空中楼阁。也可以说，执行是前面的1，战略是后面的0。前面的1立起来了，后面的0不够多，价值也是有限的。但是，没有了前面的1，后面再多0也白搭。

七、

平台的供、需双方，一般来说，需方占主导。那么，一个好的平台，其供方应该满足什么样的需求呢？主要有四点：海量、高频、刚需、痛点。所谓海量，就是有非常庞大的需求方，比如数以亿计甚至十亿计；所谓高频，是指交易需方的购买频率每月多次、每周多次甚至每天多次；所谓刚需，是指交易需方的购买具备稳定性，受收入调整、兴趣改变等的影响比较小；所谓痛点，是指交易需方在此前的交易过程中或者需求满足过程中有很“痛苦”的地方，而这就是新的交易模式被接受的机会。如果不考虑竞争等因素，通常这四点的综合得分越高，平台前景就越好。

八、

执行能力可大致分为两部分：运营能力和支撑能力。比如淘宝双11，当交易量一天达到1200亿的时候如何保持系统不崩溃、如何保持系统顺畅运行，这属于支撑能力；如何让这么多的交易能够在一天之内产生，这属于运营能力。支撑能力和运营能力都很重要，其中：支撑能力更多属于确定性能力，一般来说，只要投入足够的人力、物力、财力、时间，就可以解决，因此支撑能力可主要划归到技术性范畴；运营能力更多属于不确定性能力，投入大不一定效果好，投入小不一定效果不好，因此运营能力可主要划归到艺术性范畴。

九、

简单来说，支撑能力你找个超级大牛过来，组建一个很牛的团队，给够资源，做好必要的激励和管控，基本上就能解决；运营能力则要比这个复杂得多，因为它涉及到更多的各个方面的因素。比如运营的一大核心是做推广，但推广的短期效果如何、长期效果如何，你投入的效率是否够高、力度是否够大未必就是决定性因素。当时机尚未成熟时，投入很有可能就是“烧钱”，钱烧完后就变成灰了，风一吹，啥都不剩下。反过来，推广做的晚了、错过了好时机，效果常常也不好。所以，推广的时机，既不能太早也不能太晚，要在一个适当的区间才可以。在适当的时机，用适当的推广力度和方法去做推广，就不是“烧钱”而是“砸钱”。什么叫“砸钱”？一砸就要砸个坑出来！

十、

在时机恰当的前提下，推广的效果主要取决于三大要素：平台吸引力，推广的效率，推广的力度。平台吸引力就是大家对你这个平台本身有多感兴趣、有多需要。平台的吸引力一方面取决于平台本身，另一方面取决于市场的成熟度，要注意区分两者的差别。如果是市场成熟度的问题，那么就要重新审视推广的时机是否恰当了。推广的效率是指单位投入下你的产出有多高、见效有多快。推广的力度是指你累计能够投入多少的资金和资源。这三个要素之间，平台吸引力是前提。那么，推广力度和推广效率哪个更重要呢？首先要明确的是，肯定都是很重要的。同时要注意的是：在跑马圈地阶段，推广力度比推广效率常常更重要；在精耕细作阶段，则推广效率的重要性常常会增加。

十一、

推广效率有一个很重要的原则，就是你如何一句话打动平台的供需双方？或者说，你如何一句话打动平台的供方？你如何一句话打动平台的需方？一定要设法让人对这一句话过目不忘，一定要设法让这一句话本身具备自传播能力，一定要设法让人一看到听到这句话就产生兴趣甚至直接行动。

十二、

平台的起步，通常是基于交易。但随着往后发展，供需双方围绕着交易本身、或者围绕着供、需方，会产生很多新的需求。以淘宝为例，因供需双方对沟通的需求而产生阿里旺旺、因对支付的需求而产生支付宝、因对送货的需求而产生菜鸟物流等。平台要设法通过引进第三方或者用自营的方式，来满足供需双方延伸出来的更广泛、更深入的需求，也就是要构建一个完善的生态系统。这个过程，既是创造更大价值的过程，也是增强供需双方对你依赖度的过程，还是你获得更多盈利来源的过程，甚至还是你派生出新的意想不到的战略性大业务的过程。

十三、

构建生态系统和实施多元化战略的差别在哪里？外在形式上好像差不多，但内在逻辑上是有重大差别的：前者更多是从需方角度出发，顺势产生新的供给，比如京东做金融；后者更多是从供方角度出发，推动产生新的供给，比如格力做冰箱。

十四、

做平台和做产品是有着根本性差别的：做产品的核心是工业化逻辑，工业化逻辑的核心是靠规模效应做大、靠核心技术做强。做平台的核心是互联网逻辑，互联网逻辑的核心是靠网络效应做大、靠极致体验做强。这个差别之大，鸿沟之深，无论是产品型企业家还是平台型企业家，都很难逾越。原因很简单，一种被过往十几年甚至几十年证明是正确的、并且被无数次强化了的逻辑，要从根本上给改过来，谈何容易？！当然，也不一定非得要改过来，但是，自身一定要有非常清晰的认识。产品型公司在新做平台型业务的时候，一定要找到合适的领导人，并且相应的股权架构、组织模式、领导风格，务必要从管控指导式转变成为参与支持式。