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随着母婴店不断的发展壮大，越来越多老板开始关心连锁店加盟体系的构建问题。但其实，连锁店的加盟管理是一件极其复杂的事，比之开家单店，其难度是呈几何级的增长。那么我们今天，就加盟体系的建设浅谈几点原则性的问题。 一．什么叫加盟连锁店19世纪美国的“胜家”缝纫机公司最早发明了加盟连锁的经营方式，这也成了商界最伟大的发明之一。后来的麦当劳、肯德基也无非是借用了该模式从而得到迅速崛起。 那么，什么叫做加盟连锁呢？通俗的说，品牌方将品牌、形象、商誉、管理模式、经营方式、服务手段、供应链都授权给加盟方使用，而加盟方则负责资金、店租、协调当地政企关系等等，加盟方式其实就是双方合作的一种形式。 二．为什么要做加盟连锁店为什么这么多品牌商都选择加盟模式呢？我将加盟模式总结为两句话——“加盟方是以资金买资源”、“品牌方是以资源换市场”，以此，最终实现共赢共享。拿现在满大街的奶茶连锁店举个例子，比如说“一点点”，加盟费可能需要10万，你愿意付这笔钱吗？比起独立去学习开一家奶茶店的耗时和初期经营的亏损成本，你可能需要十个月精力以及数万的资金来为这项学习买单。但如果是直接加盟，10万换来的可以是更高的回报率、更知名的品牌、完善的销售体系、供应体系……所以说，“加盟”其实就是在算一笔投资帐。 而如今我们接触到的一些母婴门店老板恰恰对这点呈现一种迷糊的认知：别人希望来加盟，作为品牌方，你能提供给对方什么呢？往往令我们啼笑皆非的现象是，我们的母婴店老板既希望加盟人出钱，又希望加盟人出力——很明显，这与我们对于加盟模式的理解出现了偏差。站在加盟人的角度，他只管出钱就好了，既要出钱又要出力，那为什么不干脆自己干呢？所以这归根结底，就是母婴门店寻求加盟商的时候，没法“给”人足够多的东西——因为管理模式没办法总结、人员模式没办法总结、经营模式没办法总结，甚至连整个门店LOGO的VI、颜色、装修……都没有一套标准的规范，恰恰加盟方出钱买的就是这些成型的模式。 说了这些，可能有些门店老板觉得加盟这事太麻烦，还是自己做吧，别找什么加盟商了。那么我们回过头来看看，为什么品牌方需要找加盟商？我们说，品牌方是以资源换市场，就好比肯德基、麦当劳，我们说他们发展速度快，这个“快”其实是指市场占有率的快速增长。作为单打独斗的品牌商，我可以花十年来让我的品牌占领一个县，这已经是我的能力极限，但要做到十年内占领一百个县，则需要跟我能力一样的九十九个加盟商。所以，品牌方寻求加盟伙伴的本质就是付出利润，输出管理模式，教会加盟伙伴怎样去经营，从而换取市场。 市场的占据最终得到的是利润，这也正是绝大部分品牌方寻求加盟商的根本动力，先市场而后有利润，才是加盟模式的正解。譬如，当我扩大了市场占有，那么在向供应商寻求货源供给时，理论上因为订货量大，我们将获得更低的进货价从而扩大利润。 还有一部分母婴连锁门店的品牌商认为，既然最终目的就是利润，那么我在加盟合作的初期就牟取盈利，比如市面上进货通价90元的奶粉，我就向加盟商收100元，可不可行呢？我们来对比一下肯德基，肯德基的本质是一家生产型企业，他们花一元采购的一对鸡翅，经过加工售价7元，这就是生产权；反观我们母婴门店，我们只是销售商，我们卖的是别人家的品牌，比如美赞臣的奶粉、花王的纸尿裤。因为不是生产，所以我们对于商品并没有定价权，不适合在加盟的第一阶段就靠加价来索取利润。 三．加盟连锁管理范式讲到这里，我们说加盟连锁的模式就是互利共赢，那么是不是双方想要合作就可以达成合作模式呢？这里也就要谈到我们今日话题的重点，并且是加盟体系中最复杂的环节——关于加盟连锁管理模式的建立。 这里大标题用的是“范式”一词，我们接下来举得案例将不限于母婴零售门店，而是以一个一般性的，通用品牌来谈谈加盟体系中规范样式。 建立加盟管理体系范式涉及到两个问题，一个是加盟体系，一个是管理体系。 （一）加盟体系 ① 人员：对于一个加盟商来说，需要知道的是该如何招人，招什么样的人；招到人后如何培训，这需要的是品牌方给予培训资源，因为加盟商对行业的认知普遍薄弱；再接下来是如何管理，包括员工的绩效、工资、奖惩，其实都是希望品牌商给予指导，如果品牌商自己都没个明确的概念，如何吸引别人加盟呢？ ② 管理：一家店开起来，投资回报如何？平均每年能受益多少？品牌方对于财务收支的分析预算，也是作为加盟商最为关心的问题。像“毛利率是多少”、“客单价是多少”、“运营成本是多少”……关于这些，都要有数据化的，坚实的、并且合法合规的答案。管理的另一块问题是关于经营决策，比如一款奶粉售价200元，但市场调查后发现别人只买190元，这时候你要怎么处理？又或者面对时兴的电商、海淘，如何抵御竞争？同样都要求品牌方提供成熟的决策方案。 ③ 营销：要经营一家门店就避免不了要做营销活动，活动方案谁来设计？什么时间下放门店执行？这当然还是找品牌方。说到这里，其实也类似我们拼单网提供“客满分PLUS”服务的一个核心宗旨——规范化。规范化本身是品牌扩张的基础，面对加盟商，品牌方不能也不应该作出“不知道”、“不确定”的回答。 要做营销活动还需要提到赠品资源，有时候门店会遇到一些乡镇的加盟商，接下来要做一场营销活动，十箱湿巾配一箱的赠品，但乡镇店只进货一箱，要不要配十分之一的赠品呢？肯定是要的。因为活动是统一的，自然相应的资源也应该统一。 还有是广告资源，比如肯德基、麦当劳，虽然拥有众多加盟商，但广告是统一由品牌商来投放的，因为作为加盟商，本身没有实力也不具备动力去做大量的广告投放。 ④ 服务：比如品牌商的直营店有“七天无理由退换货”的服务，那么加盟店是不是也同样执行？退换货的成本算谁的呢？其实，做加盟最多的行业是服装，像大家熟知的老牌子七匹狼、佐丹奴，包括现今的ZARA，为什么服装行业的加盟那么多呢？其实也正是由于这些品牌方向加盟商提供了全额或是部分的退换货承诺，这对于服装店个体户是完全享受不到的待遇，进了残次品的货，只能自己消耗。这也就是我们说的“由品牌方所提供的服务条款”。而当今这个时代，除了服务条款要完善，还追求服务的支撑——比如品牌方有没有400服务热线？有没有微信公众号？这就是统一的服务支撑。我们现今常遇到的一种情景是，一家在乡镇店消费的客户在遇到问题进行投诉的时候，拨打官方400热线居然被告知其只是在一家加盟店消费，所以出了问题要去找加盟店本身。这本身是对消费者的一种伤害，同样也是对加盟商的一种伤害。品牌方在售后服务中应当承担着重要的责任。 ⑤ 品牌VI：加盟一个品牌，LOGO、装修风格、货架怎么摆放、人流动线如何设计……这些都还是大方向的问题，细致到员工统一的工装、包装袋等等，也都是需要品牌商事先要考虑好并提供给加盟方的资源。 我们这里谈到的是面对加盟商，品牌方应该提供什么样的资源以形成加盟体系，但其实，回过头来谈品牌商自身的直营门店经营管理，也一样是这些问题，其本身就是倡导一种规范化、标准化的体系建设。 （二）管理体系 上述说完了加盟体系的纲要，是不是我们在面对加盟商的时候把条条框框都罗列好就可以了呢？当然不是，我们还需要建立管理体系。管理体系其实是一种过程，它包括培训、辅导、监督、检查、奖惩、升级。 培训即指品牌方将加盟体系的理念灌输给加盟商，并且要将逐条纲要的操作细节说清楚。培训完了要的是辅导，比如肯德基、海澜之家，在这些品牌的加盟初期，总部都会派专人到加盟店进行辅导，其实就是开店前期的督导和辅助。辅导完了还要有监督，比如在管理体系里要求统一着工装，作为加盟店的老板肯定是乐见其成的，但监督统一着装这事如果交由门店老板自己来，能不能进行持之以恒的监督，往往要打个问号。因此，加盟方往往关心品牌方有没有提供这些方面的监督工作。像海澜之家对于加盟商的监督就设置了明暗督导的体制，明面上有个大区督导，对于加盟商的五大加盟体系，比如人员日常培训，店铺经营决策、销售活动有没统一执行等等进行常规的监督，而另一方面还会安排暗访督导，卫生过不过关、服务合不合格，这些都是由暗访督导提供的反馈，既告之总部也告知加盟商。通过明暗督导的体制，也能让加盟商相信品牌方有能力对上述的体制建设进行监督而非一纸空谈。督导里面就涵盖了检查，有检查就会有反馈，而这些反馈则通过奖惩的形式来表现。这些奖惩不仅是对员工，甚至还会针对加盟商。比如“加盟乱价”的现象，就是不被品牌方允许的。而对于一个理智的加盟商来说，有严格的奖惩制度其实对于他自身也是一种保障，保障的是该品牌的正轨化发展。最后谈的是升级，三年前我们加盟了十八个乡镇店，三年后，我们品牌方将对他们共同输出一个叫“微商城社群营销”的计划，这就是一种源自品牌方的升级，因为一个加盟店的规模可能很小，根本不具备能力来掌握现代这些新兴的商业技能，这时候需要的就是品牌商对加盟店的同步升级，而升级之后也就形成一套全新的循环，从培训、辅导、监督到检查、奖惩。 所以说，加盟体系和管理体系是相互配合，互为表里。一个是书面上的内容，一个是具体的执行过程，这两者都需要我们呈现给我们的加盟商，这样的加盟体系才谈得上真正的扎实。反观我们现今社会上，寻求加盟的品牌方多如牛毛，甚至很多人认为“加盟”已经变成了一种骗局，究其根本原因，品牌商在寻求加盟初期想的只是对自身进行“假大空”的包装，而当加盟商进驻后，得到的，不足我们上述所提十分之一。那么，一个对行业知之甚少的加盟商，你指望他能自己干出一番大成就来？所以，“加盟”本身并没有错，错就错在太多品牌商根本不懂“加盟”而坏了“加盟”的名声。而我们这些脚踏实地谋求发展的母婴店老板们，想要构建良好的加盟管理体系，唯一的出路就是不断提升自己，让企业运作朝着标准化、规范化的方向前行。 |
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