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去中间化的互联网时代，中间代理商做成世界500强？员工自己要创业，公司不仅出钱出力，还兼带照顾父母和小孩？做快递的撬动银行贷款乳酪，银行还很满意？这些看似不可能的事情，因为对商业模式的进化解读，而有了可能。 商业模式是企业与其利益相关者／合作伙伴的交易结构。商业模式运行的效果和效率与利益相关者／合作伙伴的投入意愿、投入力度有密切关系。因此，如果合作伙伴能提升跟我们合作的意愿，增加对与我们合作的投入，就是一个积极的商业模式信号，说明我们的模式是可持续发展的，能够实现不断地扩张。 要提升合作伙伴的投入意愿、投入力度，就要对症下药，很多人都会问合作伙伴为什么不给力？该怎么解决？本文从三个层面，递进式解答这个问题。
首先，问合作伙伴：是否有足够的意愿合作？这里面主要考虑的是利益诉求。 任何一个合作，都需要双方投入一定的资源能力。而这些资源能力在其他地方都可能获得一定的回报，只有跟我们合作得到的收益，是高于合作伙伴其它可选方案的收益时，合作伙伴才会有意愿投入到跟我们的合作当中。这就是经济学所称的“机会成本”：任何机会，都对应着成本，其成本是你放弃的其他机会（本能实现的收益）。 简单而言，只有实现这一点，这个问题才能得到更好的解决：“跟我合作，我能让你获得更大的利益”。这种答案并不是不言自明的，有时候需要企业做出很完整、体系化的分析。 案例 卡地纳健康集团 有一家世界500强企业，是从中间代理商起步的，最近十几年，常年处于世界500强的前100名。它的名字叫“美国卡地纳健康集团”。 我们经常听到一种论调：互联网时代是去中间化的时代，中间代理商已经没有前途了。但卡地纳干的事情，属于医疗用品的分销商，也就是我们经常说的中间代理商，不过其做法跟我们所熟知的中间代理商截然不同。 比如，一个手术可能需要用到纱布、绷带、手套、吸入管等外用物品。以往的做法是医院批发到仓库，手术前由工作人员挑选后放在盘子里送到手术室。这是一般中间代理商的做法：很费时间，而且容易出错。 卡地纳整合了一个在线个性化“定制”系统，目标是让外科医生可以提前模拟手术过程并定制相关的设备和物品。其中，卡地纳自己的产品只占三分之一。 手术当天早上，这些已经定制好的物品通过卡地纳的分销系统送到医院，按照医用标准打包，并按照手术流程顺序摆放好。你说，医院和医生对这样的服务能不喜欢吗？医院少了库存，节省了医用人员挑选和医疗用品运输的时间。医生则用上了自己最得心应手的工具，不再担心失误。 在这种情况下，卡地纳本质上已经嵌入到医院的内部价值链，提供一种叫作“嵌入式服务”的方案，深度绑定了跟医院的内部流程，形成“你中有我，你离不开我”的关系。 医院如果需要修改手术流程或上马一个新的手术流程，必然需要跟卡地纳深度沟通，因为后者要给它提供全套的个性化配套手术物品。这部分在过去是经常被代理商忽略的，或者说就算知道，也不愿意正视的。 看出区别了吗？绝大部分企业的商业模式设计，只是关注外部的价值链，把合作伙伴看成一个节点。而卡地纳的模式设计是把合作伙伴打开来看，里面有医生、有护士、有供应链，真正思考“我如何降低他们跟我合作的成本，提升他们跟我合作的收益，最大程度上满足他们的利益诉求”，从而大大提升了医院跟他合作的意愿。 效果也很卓著：通过个性化“定制”系统，以及与之配套的药品分销、信息系统等，卡地纳已经管理了超过400家医院的药房，比它的竞争对手管理的总和还多。 很多合作伙伴可能已经在合作意愿上很强烈了，在利益计算上能够符合其诉求，但可能会存在能力不足、资源不够的问题，这时候就要在利用其核心优势能力的同时，为其补充其它资源能力。 一方面能提升合作伙伴的投入意愿、投入力度，另一方面由于为合作伙伴嫁接了互补资源，也对合作伙伴形成了更强的粘性和控制力。 这几年，赋能型组织层出不穷。像海尔的小微企业、芬尼克兹的裂变式创业、韩都衣舍的小组制等，本质上都属于赋能型组织。赋能型组织的其中一类赋能对象就是内部创业型团队。 这些团队有创业的意愿，也有把项目做大的一些能力，但是，在起步阶段缺乏资金，也需要整个供应链体系、渠道体系、公司品牌、人力资源招聘等方面的支持。如果企业在这方面能够给予足够的支持，就能大大提高内部创业团队的热情和投入力度，也提升内部创业的成功率。 案例 广州某电子公司 广州有一家硬件电子公司的做法很有代表性。首先，在项目的成长上，给予了分阶段成长的设计，最开始阶段主要是培育，中间阶段主要是支持发展，后续阶段则支持长大、独立。具体设计如下： 首先，如果员工提出一个很好的点子，认为这个产品未来应该会有市场，公司就会提供一个标准的调研报告，让他据此调研，可以调动公司资源来做此事； ■ 公司战略规划部如果认为调研合理，就会为他和项目先成立一个事业部，确保让产品有一年的销售； ■ 当每个月的盈利都能保障的时候，就会为他成立一个子公司，公司规定，团队先持20%的股份； ■ 团队如果连续三年都能保持盈利的话，团队将占60%股份，公司只占40%。
其次，由于团队创业项目跟公司主营业务是协同的，公司可以在初始订单、供应链、渠道等方面，都给予创业团队更好的支持，使创业团队跟独立创业相比，获得更好的起飞平台，风险也更低。 最后，在父母健康管理、子女教育上也给了很多支持，让创业团队没有后顾之忧。而由于公司具备品牌和社会影响力，在父母健康、子女教育方面，有能力比创业团队获得更好的资源，做更有力的投入。 总而言之，这家硬件电子公司，在创业团队还弱小的时候，就为他们提供了很多创业路上需要的互补资源能力，包括资金、风险承担、订单、供应链资源等支持，又为他们解决家庭后顾之忧。 因此多年来内部创业热情高涨，成功率很高，员工忠诚度也很高。在硬件电子这么竞争激烈、流动性大的行业，实现了“3%的人才流失率，千分之一的录取比例”。
对合作伙伴而言，除了利益诉求和资源能力之外，还包括对风险承担（也就是未来不确定性）的担忧。如果我们能够在结构上降低这部分风险，也能有效提升合作伙伴的投入意愿，甚至，考虑到人类总体上是厌恶风险的，解决“怕不怕”所引致的合作提升力度可能是最大的。 案例 UPS 我们以UPS为例。UPS从事国际物流快递，很多客户是中小企业，这些中小企业客户并非银行的优质目标客户，但在客观上，又有通过贷款解决账期现金流缺口、持续扩大业务的需求。 但银行对这些中小企业的风险很难把控，而如果采取传统的抵押贷款，这些中小企业又无法提供抵押物，因此，在传统金融体系下，这部分贷款需求经常被忽略、没有得到有效满足。 UPS利用自己的业务特性，与银行合作，为其中小企业客户提供各种供应链金融服务，同时降低了中小企业客户和银行的风险，获得了巨大的商业回报。 与传统银行相比，UPS通过对已有物流、信息流的控制为控制资金流提供有力支撑，能在交易之前、交易过程、交易之后三个部分，有效降低信用风险控制的成本。 交易之前，由于这些中小企业很多是UPS的常年客户，在为客户提供物流集成方案的同时，UPS已经深度了解了客户经营状况的内部信息。 交易过程中，客户的抵押物（存货）紧紧掌控在UPS手里，UPS能有效控制违约风险。 交易之后，即使被违约，由于UPS常年从事物流业务，对每类货物的买卖双方都很熟悉，在必要的时候可以很方便地变现抵押物资，降低损失。 以上所有这些优势都是传统银行所不具备的。因此，从资信审核到过程中的风险控制，再到抵押物变现，不管是哪个环节，UPS都能比银行节约几个点的风险成本。UPS将节约的成本让渡给客户，推动了UPS金融服务的快速成长。 中小企业融资难是个普遍的难题，UPS的金融服务为它争取到了大量客户，扩大了物流市场份额，赚取了丰厚的物流收益。而相关的利益主体中，银行在有效控制风险前提下，也获得了利差收益；中小企业解决了资金流瓶颈，可谓皆大欢喜。
那么，在解决合作伙伴的三个问题——愿不愿？（利益诉求）、能不能？（资源能力）、怕不怕？（风险承担）的过程中，是不是意味着企业承担了更多成本呢？或者，这种操作方法只是简单的成本、风险转移，并没有创造价值呢？ 并非如此！ 以上问题能得到解决，前提是：与合作伙伴相比，我们解决起来更有优势：成本更低、风险更可控，更能规模化，等等。 例如，卡地纳由于具备规模优势（管理几百家医院vs具体一家医院），在前端制造、打包切入，可以同时实现“大规模”与“定制化”，在整个链条效率上有优势；某硬件电子公司面对多个创业型团队，在资金、供应链、子女教育等方面具备规模优势；而UPS更是充分利用了其在规模、信息、过程把控等多方面的优势。 因此，要彻底解决合作伙伴的三个问题，核心还是在于，分析企业本身，与合作伙伴之间，在收入、成本、风险存在哪些成本、风险落差，有哪些事情我们做起来并不费劲、但是却可以解决对方的大问题？切入、承担这种事情，我们投入不大，却能大大提高合作伙伴的投入意愿、投入力度，可谓惠而不贵，一本万利，何乐而不为？值得一试！
转自 / 高维学堂 |
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