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2008-10-04 23:08：
一、 项目经理同项目工程师在职能方面的区别与联系。
一般情况下项目经理的工作包括以下几个方面。
1．外部项目客户沟通主要窗口：项目产品定义，质量标准定义，项目进度安排，项目生产工作信息报告，工程变更落实，项目交货报表，项目客户关系提升；
2．内部负责项目运作全过程：包括项目团队建立，项目进度的制定，项目计划组织以及执行，项目里程碑跟踪及实现，项目产品送样，项目产品交货的及时性，项目库存跟踪，项目结尾物料清算；
3．负责项项目报价：产品报价，实验报价，项目预算，固定资产投资，项目产品物料供应商开发，模具报价以及交付，负责项目P/L；
4．项目运行状态跟踪：质量控制，物料跟踪，生产运行状态跟踪，项目财务跟踪，项目资源管理控制，项目生产成本以及物料成本控制，项目风险管理，项目相关精益生产和改进；
5． 项目相关知识信息管理：文件管理，经验分析，建议反馈，成果总结，负责项目信息数据库管理；
项目工程师的工作职责如下：
1． 具体落实项目试验、生产以及交货计划；
2． 具体落实项目可用设备、物料、模具等资源的可行性、可靠性等使用状态，安排维修保养计划，确保生产的顺利进行；
3． 协同职能部门共同解决质量问题，工艺问题，以及技术解决方案；
4． 确保生产物料的及时性满足项目生产；
5． 负责技术，设计变更的落实以及安排；
项目经理智能侧重于客户沟通，计划安排，成本控制，项目资源的获得，项目知识以及项目风险控制。项目工程师侧重于项目计划的具体落实和执行，技术问题建议解决，具体项目就质量，设备等问题同职能部门的联络者和推动者。
具体问题上，项目经理侧重项目问题风险控制并且有决策的能力从若干可行性方案中选择项目的解决方法并对项目最终工期复责任并及时向客户通知项目的最新情况，而项目工程师侧重问题的分析发现，协调职能部门的就问题的解决，向项目经理提出若干可行性解决建议方案等。
基于以上区分，公司项目经理工作实质上完全是项目工程师的工作而同时又要负担项目经理所富有的项目责任。这种情况的后果可能会存在以下问题。
一、项目经理对具体问题的关注不积极主动。既然是项目经理的职位，很多项目经理
加载中... 内容加载失败，点击此处重试 加载全文 自然按照项目经理一般的工作要求从事自己应该从事的工作，对比较具体的技术以及质量问题并不会积极主动的去参与解决，或者抱怨公司的流程以及多余的工作，甚至不愿意再接新项目，以避免纠缠。
二、当项目经理手中有很多项目同时运行时，会出现管理捉襟见肘的问题，特别是有一两个棘手的项目时会大大的影响项目管理的效率，出现很忙乱，四面楚歌的现象。
三、一些具体的质量问题以及技术问题，项目经理有着技术瓶颈导致问题解决的滞后或者是不知所错。
二、管理与领导的区别
管理者…………………………领导者
强调的是效率 强调的是结果
接受现状强调未来的发展
注重系统 注重人
强调控制 培养信任
运用制度 强调价值观和理念
注重短期目标 强调长远发展方向
强调方法 强调方向
接受现状不断向现状挑战
要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革
运用职位权力 运用个人魅力
避免不确定性 勇于冒险
联系主要体现为：
第一,领导是从管理中分化出来的.
第二,领导和管理无论是在社会活动的实践方面,还是在社会科学的理论方面,都具有较强的相容性和交叉性.
区别:
第一，管理侧重于处理具体问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表及监督计划实施的结果而确保目标的达成。领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标。
第二，管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚至排除风险，追求的是合理性。领导注重宏观方面,着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。
第三，管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。
第四，领导与管理的根本区别体现在它们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性,能带来有益的变革.。
⑶教育功能.领导的教育功能主要包括:一是积极支持和参与国民教育,提高国民素质.二是加强职业教育和培训,创建学习型组织,为培养组织成员终身学习的学习习惯创造良好的氛围与环境.三是培养更多的未来领导者。
项目经理将根据公司的具体规定从事项目有关，计划、成本、资源方面的管理工作，但要求项目经理更多的从事领导工作时会出现以下问题。
一、具体问题而言，项目经理不是专业人员，对专业技术不能够提出非常有效的监督以及建议，只能听从于职能部门的技术人员的描述，当职能部门人员不能积极的给与配合时，很容易导致问题不能有效快速的解决。有人说：领导力是主动性和影响力的结合；有人说：领导力是一种达成目标的工具，协助团体内部成员实现其目标；有人说：领导力是一个人先天具有的，能够引导他人完成任务的特点和性格合成的；有人说：领导力是一们艺术，它会完成更多管理科学认为不可能的东西；在一切皆为项目的今天，我们的项目经理要有效的管理好项目，有着很高的要求。
二、针对不同的产品或者管理范围应该相应不同的策略。当项目的一些信息变动很大，不明确时，可以强调项目管理者的领导作用，以应付急剧变化的外部环境。而制造业相对而言产品基本明确，产品定义清晰，重在提高产品良品率的要求时应该更加注重流程管理，项目经理在这个过程中显然并不能起到很大而积极的作用。不恰当的人去负责了本应该他负责的工作，只能导致最后绩效的不确定性。
三、依靠项目经理的对职能监督和推动作用并不能有效的使问题得以解决。因为项目经理实质上并不能给项目成员相应激励以及惩罚的作用。当项目经理对部分绩效不好的成员投诉时又非常容易被误解成为沟通问题。因此项目经理的工作是发现问题，而职能部门负有完全责任保证生产指数要求的实现。
三、项目经理的绩效评估
通过技术问题反馈，工作态度，表达方式，组织沟通能力等方面可以看到组织中项目经理的分布如下：
能够积极主动解决问题，灵活处理工作冲突以及工作矛盾，较强的沟通能力，勇于承担责任者：60％
不能有效理清工作头绪，疲于应付，被动解决问题者：30％
有能力，但牢骚满腹，工作态度恶劣，不服从组织者：10％
一、项目经理同时有很多的项目，容易出现了干好干坏一个样，干多干少一个样的局面。
二、当项目经理不能主动的去跟踪具体的状态时，项目很容易出现很多问题。
三、项目经理该明确的把目标，状态等问题清晰告知队员，以便来共同的解决问题，并明确要求项目所需信息要求并得到项目成员的认可等，当项目经理不能有效的进行类似的管理工作时也必然会导致一系列的项目问题。
四、确保组织的效能，需要解决怎样进行控制、怎样评价和回报贡献者的问题。在形成组织的过程中，当组织成员意见不一致时，到底听谁的，这个问题解决不好，组织就会陷入混乱。
显然，有效的项目经理的评估能够很好的激励组织成员，相反会影响整个组织绩效。
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