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第 1404期 创立11年，在全国拥有60多家门店，成为北京市场上名列前茅的火锅品牌，今年夏天突破了火锅淡季的魔咒，8月创下了历史以来的营业额新高。 看起来几乎它似乎稳扎稳打、势头强劲，要在火锅行业里大有作为，然而，他们却说自己只是“三流企业”？ 60多家门店和不错的品牌口碑是他们的底气，只敢说三流，是因为还有许多地方做得不好。 这个自认为“三流”的餐饮企业就是井格重庆火锅，他们的自我反思与复盘，可能对你有些启示。 ■ 餐饮老板内参 王建萍 发自北京 01 更名一波三折 井格也曾掉过一个“7年大坑” ▼ 在叫“井格重庆火锅”之前，他们曾叫“宽板凳老灶火锅”，一波三折的“更名史”，注解着井格在发展过程中的第一个大坑： 品牌意识缺失与定位模糊 2006年4月，创始人王贻达在北京北新桥开了第一家“宽板凳老灶火锅”，5年之后因为生意实在火爆，又开了4家店。 那时候根本没有什么团队，也没有店长的概念，叫“盯店”。 “我每天早上给5家店挨个进货，大厨每天骑着摩托车轮流炒料。”王贻达说，“干了五个月，实在是忙不过来！”于是王贻达开始不断向人学习，并尝试组建团队。 直到2013年，井格开始公司化运营，这时候就出现了商标注册事件：“宽板凳”已经被别人抢先注册，与相关方进行了2年诉讼后，还是输掉了官司。 2015年2月，已有26家门店的“宽板凳老灶火锅”正式更名为“井格老灶火锅”。 对于品牌意识的缺失，让他失去了积累7年的品牌认知度，但同时也让井格对于品牌的反思和理解更加深刻，反而成为井格发展的财富。 ｜复盘｜ 重新定位打赢火锅“细分战” 2017年1月井格再次更名，这次则是井格的主动出击： 作为餐饮业最大、竞争最激烈的业态，火锅PK赛也越来越细分。定位定天下，井格要打赢这场细分战，必须率先“站队”。 王贻达认为，“更江湖，辣的更烈”是重庆火锅区别于其他火锅的重要特征，能让品牌的场景感和记忆度更强劲。 于是井格“自找麻烦”，扛起了弘扬“重庆火锅”的大旗，将“井格老灶火锅”升级为“井格重庆火锅”，并提出“你好，重庆”的战略识别。 从被动更名到主动出击，对比出井格在品牌定位的觉醒与探索，井格认为，“规模是品牌的基础，量变是质变的基础。60家店让我们找到自己的重庆味儿，也给了我们扛起重庆火锅大旗的底气。” 02 标准化推行遇到问题 此后一直保持清醒和积极 ▼ 如果说2013年的商标注册事件是井格品牌意识的觉醒，2014年开始进行的标准化建设，才是井格从“人治”到“法治”的转折。 “在此之前，我们所谓的标准只能算是粗糙的工作流程，一般情况由店长说了算，特殊情况由领导说了算。而我们希望的是从商业模式到职能细分的系统标准化设计。” 为此，井格请了专业的团队，前后耗时9个月设计标准化体系，“光门店标准化的梳理就花了4个月时间”。 2014年是火锅风头正盛的一年，于是当井格在7月开始试点，9月正式全面导入标准化的时候，顾客反映非常强烈，可谓形势一片大好。 然而，正是在这个时候，井格又跳下一个许多餐饮企业都会跳的坑： 标准化推行的突然中断 井格介绍：“在2015年2月，标准化推行的总负责人变动，运行半年的标准化体系戛然而止。于是在之后的半年内，门店动荡不堪，员工大量流失，营业额降到了有史以来的最低点……” 这时井格突然意识到问题的严重性，马上更换团队，又把当时的标准化设计团队请回来，重新推行下去。 “很多企业会觉得，既然请来的老师们已经把标准化梳理到这个程度，自己就可以放一放了。但这是一个巨大的坑。”当时负责井格整体标准化建设的陆老师坦言道，“中国企业最容易犯的毛病就是‘运动文化’。” 井格也承认，即使到了2年半之后的现在，井格仍然在为当时的“改弦更张”买单。在最好的时候错过了成为“更优秀的企业”的机会。 经此之后，井格在标准化建设方面一直保持着清醒和积极。 ｜复盘｜ 关于标准化建设的几点反思 1）标准化体系的制定，如果没有强大的执行力让他落地、扎根，是没有生命力的； 2）标准化的建设是没有止境的，制度一旦停止推行，即使看起来稳固的标准化成绩也会很快衰减； 3）标准化的要求是迭代，没有任何一套标准可以完美地应用很多年。随着大环境变化、对于门店的理解深入，井格的标准化体系现已更新到3.0版本； 4）标准化推行的根本动力在于培训力和文化力。培训力是标准化落地的通道，而文化力则让标准化在机械性执行的基础上，加上人性化的服务。 5）标准化推行的最高成就在于，让每个员工心甘情愿且面带微笑地服务顾客，从而实现顾客满意度和盈利的最大化。 井格对照与海底捞、西贝等一流餐企的差距，自省有两个关键点做得不够好，一是培训力的建设需要更加系统化，二是企业文化并没有真正落地，去解决“人性”相关的问题。 为此，井格正在建设“井格大学”，以期打造企业培训力，从而支撑标准化体系的持续运行。同时，井格大学也将成为企业文化落地的重要阵地，“用一流的文化武装三流的员工，这是我们的方法，也是目标。” 03 ｜总结｜ ▼ 在目前的发展中，井格试图让自己变得更加轻盈： 把自己不擅长又不决定核心竞争力的部分以合作形式开放，外卖和第三方平台合作，会员体系用第三方系统，品牌营销借助外脑出谋划策，甚至让自己的供应链体系独立运营。 “减负”得目的是为了更“聚焦”。在井格认为，一个企业的核心竞争力在于运营能力，规模越大对运营的考验越大。 对于拥有60多家门店，并且将以“直营＋加盟”的形式扩大规模的井格来说，“运营牢牢握在手里，不论多难必须亲历亲为。” |
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