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李新洲 · 2018-05-08 09:12 来源：餐饮老板内参 初期增长靠产品，持续增长靠供应链——这句话已经变成了行业共识，但你真知道怎么做好它吗？ 最近，陆续有餐饮老板跟内参君反映：很多比他们好吃、便宜还火爆的“高富帅”品牌，秘密武器之一，就是掌握了优质供应链。而作为起步阶段的餐饮企业，到底该怎样拿到好资源？ 前不久，一场主题为“为餐饮创业者打 CALL”专场论坛上，将太无二、井格和四有青年三匹餐饮黑马的负责人，分享了他们做供应链的路程跟干货。 摘录精华如下，希望对困惑中的你有启发—— 1 中央厨房产能过剩 工业化生产餐饮人也不擅长
金睿 井格重庆火锅联合创始人 井格在8家店之前，并没有供应链系统，厨师长每隔两三天会骑摩托车，去所有门店炒一次火锅底料。 14家店时，发现这样不能支撑品牌发展，花了半年投入人力、物力、财力，上了中央厨房。
标准化问题解决了，但很快发现新问题——用半天就能完成所有门店一天的底料用量，产能过剩，而工业化生产和管理也不是餐饮人的强项。 经过协商，我们决定把专业事给专业人做，很快把中央厨房关停了。 2 选择适合的供应链企业合作，才是正道停掉中央厨房后，井格的核心团队去重庆考察供应链，最终找到一家制作工艺和技术有优势、销售渠道还不完善的底料制作商。 我们就投资他们，继续巩固技术优势，而井格的底料供应得到了充分满足，订货量又化解它的销售压力，拓展新渠道时还能拿井格做背书。 到今天，井格的门店超过70家，依然和很多A类货品供应商保持合作关系。 在企业初期门店不够多、出货渠道和出货量不确定时，自建供应链风险很大。 在行业资源极为丰富的今天，选择适合自己的靠谱供应链企业去合作，变得越来越重要。
当80、90成为主力消费人群，大家习惯去百年老店体验匠心情怀，在连锁餐饮品牌里体验美食和服务的仪式感，回自家厨房体会生活情趣。 餐饮零售化和场景分化是大势所趋。 就像井格团聚热闹的门店场景，满足了大家到店消费美食的体验。当越来越多的年轻人喜欢在自家的厨房享受美食时，保质期3到7天的即食和半成品食品将成为一种新主流，它对标准化的要求更高，同样离不开供应链支撑。 3 餐饮竞争——食材竞争——供应链竞争
周威 北京将太无二餐饮有限责任公司总经理 做餐饮的竞争，首先是食材的竞争。
从点评数据发现：对日料来说，食客对食材新鲜度的关注占到80.80%，对食材是否在原产地采购达到96.40%，食客看中食材的菜系中日料占了55%。而食材竞争，就是供应链的竞争。 4 搞定了产品和供应链 品牌力才能最大化释放
赵刚 四有青年创始人 2017年，小米因为强化供应链能力，再次重回颠峰。做餐饮同样如此，但国内只有1%不到的餐企能理解这个底层逻辑。 虽然这几年餐饮业的消费环境发生着前所未有的深刻巨变，隔一段就蹦出些新的流行概念， 但回归本质抓住产品和供应链，做强自己才是王道。
我们确定要做米粉之后，团队走访了湖南、广西等100多家米粉店，最后请到津市米粉大师曹生平和刘聋子百年粉店传承人搞配方研发。 虽然准备充分，但开业初期干餐饮该踩的坑我们也都经历过。 为了能够做出价格感动人心的好米粉，我们摸索出了一套“餐饮+创新+数据”的新模式，利用跨界优势自主研发了四次方系统，连同供应链一起提高运营效率，用降低的成本反哺食材。 四有青年还针对北方市场针对性的改进口味，从供应链源头通过技术手段改良产品，并邀请了国宴大厨司徒绍远改进汤底。好产品带来的好口碑让我们快速做到了北京美团外卖粉面类NO.1。
解决了产品和基础运营，接下来就是供应链。做一两家店靠厨师，做连锁店就要靠供应链。 我们开店之前没做过餐饮，搞供应链更没经验。后来请到做了30年供应链的大牛入伙，不仅搞定了基础的研发，还帮我们找到了行业最牛的供应链资源，解决了采购、加工、配送和品控的标准化。 接下来继续做解决运营短板、规模扩张。运营上我们向海底捞学习，通过供应链的合作扩展到运营、人力等方面的合作，快速解决运营和人才问题，扩大规模上选择了国内最大的服务平台，帮我们避开了很多做加盟的坑。
△ 哪怕大V的一次吐槽，也能转化为品牌的新推广亮点，也会带动二次传播 解决好了上述问题，再通过合适的点给它引爆，品牌力才能最大化的释放。 5 好的供应链， 具备这4个特征有着多年供应链经验的，将太无二总经理周威还总结出一些心得。 ▶ 采购思想重于谈判技巧 经常有人说别人买的虾仁便宜为什么你买的贵？往往注意了单价却忽略了总成本，没考虑到是最后到仓价还是单一食材价，要考虑到储存、物流费用，没有考虑食材品质不好导致客诉解决时的倍数成本，别赢了某一场战斗，却输掉整个战争。 再比如，很多品牌OEM代工的产品由很多辅料组成。当供应商跟我说这个产品要涨价5%到10%，我问涨价理由，说是某项原料涨了5%到10%。但这产品有10个附加原料，一项上涨5%不能总产品就要上涨5%，这其中牵涉到谈判技巧。 ▶ 厚度比宽度更重要 很多品牌选供应链，在乎宽度（选择很多的供应商，每一项都有A＋B选择），但很少考虑供应商的厚度，比如财力有多大，产品品质怎么样，稳定性和售后服务能不能达标。 并不是供应商越多越好，当时我们系统里面有300多个供应商，经过整合完之后不到100个。留下的供应商能跟着我们受益，甚至还入股我们的新店。 ▶ 要关注库房管理 很多库管还停留在我库存有多少，但忽略了库房周转率和持有成本是多少。 将太无二刚成立时，研发、运营、销售到市场系统没打通，库存量特别高。运营觉得产品不错，预计能够大卖。但预期和实际不相符时，盲目进货会导致库存量上涨。 合理的方法是，运营对市场销售定制目标，再倒回来做库存，用做零库存的结算思维来降低库存。 ▶ 学会逆向物流 做餐饮供应链有很多不确定因素，品质、日期、环境和员工的装卸态度，都可能导致一个产品到餐厅时没办法用，这时可能产生了退货。牵涉到供应商愿不愿意退、怎么退，财务怎么返账等细节。 在逆向物流上，我们采取了一种方式——以餐厅的退货图片加文字图片实现退货，不需要实物，跟供应商达成退单不退货。
自建供应链，对每个餐企都是重资产。将太无二做日料原材料要求很高，只能自己背起这个重包袱。但随着餐饮服务越来越细分，我们也会适当“减负”。做了日料、鳗鱼饭、火锅三个品牌之后，冷链上已经开始跟第三方合作。 |
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