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尹学柱 摘要：推行六西格玛就意味着你必须有强烈的意愿作出改变，意味着要字习和采用适当的方法来提升组织的绩效。六西格玛所带来的改变远比兼并或推行新体制来的重要，因为它从根本上改变了一个组织工作的方式。对于管理过程的影响深度和技能的培养，在很大程度上取决于你如何广泛的应用六西格玛工具和你怎样看待其结果。一旦确定了你已经准备好或者说需要寻求改变，就意味着这是一个良好的契机来推行六西格玛了。这一决定不需要是固定的，仔细推敲或用数据计算而得出来的，但你必须考虑很多的问题和实际情况来对你是否已经准备好迎接六西格玛作出合理的评估。 关键词：六西格玛、评估、变革、过程能力 一、 对业务发展远景的评估 首要的一步，就是要你的组织机构当前的状况和未来的发展作出全面的回顾，包括短期和长期的情况。关健的问题包括： 公司的战略方针是否清晰?我们是否十分明确我们的市场和为客户提供的价值所在?对于潜在的市场、技术等等的变化，我们是否有应变的战略计划? 是否有良好的满足我们财务状况和成长目标的机会?我们的任务是否资金充足，并能为客房和股东谋利?我们是否能够满足分析师和投资者的期望?对于组织未来的发展是否有一个突出的主题或远景目标，并且被反复强调和深刻了解? 组织是否能够有效迅速地对新的情况作出反应?我们是否有能力对改变(比如新产品、兼并、成长等等)作出预测并能良好地管理，或者说我们更像是对内部或外部发生的事件作出被动的反应?我们是否在创造新的革命性的产品服务以使我们保持领先地位?客户的要求、我们的技术稳定吗?我们在维护和提高我们的“智慧资本”方面的能力如何? 通常来讲，如果对上述问题的回答多数是积极的，采取六西格玛来维持你当前事业的成功的必要性就越小。然而，自满或是过于自信，对于21世纪的商业环境来说是极度危险的。因此，对于那些过于乐观的估计打一些折扣才会在意外事件发生时不至于束手无策。英特尔公司的管理者写了一本书，叫《只有偏执狂才能生存》，更应该被看作是一种警告。 实际上，对未来作出积极的展望也可以被看作是对六西格玛的强烈关注。虽然某些公司推行六西格玛是用其来与困境作抗争(像在第一章中讲到的摩托罗拉公司)，也有很多公司是在业务健康成长的过程中引入并推行六西格玛。比如一家大型服务公司的业务在过去10年中翻了十多番，而且有理由坚信他们的业务仍将持续高速发展下去，虽然如此，他们仍然引入了六西格玛来帮助他们提升市场竞争力和确保持续增长。 二、 评估你当前的表现 虽然前景看起来一片光明，但现实中存在的问题也会提升六西格玛的潜在价值。六西格玛可使你对当前状况的评估变得更容易和可靠。对于下述问题，请尽量试图用实际的数据来回答： ú 当前，我们业务的总体结果怎么样?我们是否达成了销售和赢利目标?是否在某些方面的表现还不尽如意?我们的产率、西格玛水平，或者是DPMO是估计出来的，还是基于真实的数据?我们的产率是否持续稳定? ú 我们在关注和满足客户需求方面做得是不是十分有效?我们是否真的了解客户所需?我们如何描述我们与主要客户的关系?客户的评价是什么?我们的主要竞争是价格，还是采用适当的方式将价值传递给客户?我们所提供的服务是否和我们的产品一样出色?我们的新产品或新服务投放市场后有多成功? ú 我们的运作是否高效?在我们当前的流程中返工和废品率有多高?我们是否忙于解决问题甚至经常救急，却没时间去着手改善?我们的单位成本是多少，它们是在得到改善呢，还是越来越差?我们的支持性流程--财务、人力资源、装备、信息技术是用来提升我们满足客户的能力呢，还是单纯用来强化制度和规则?我们的产品和服务是否总能平顺地进入市场? 实际上通过对当前表现的评估，已经可以得出几条结论： ú 是否还有足够的提升空间，值得我们推行六西格玛?如果一切运转正常而且财源滚滚，你可能会觉得对六西格玛的投入不会有充足的回报。但从另一方面来讲，假如你已预见到一些主要的改进机会(财务方面或提升竞争力方面)六西格玛就是很有价值的选择了。对于某些机构，六西格玛的潜在价值体现在改善企业文化或行为方面，比如，由消极反应转变为更加积极应变的管理方式。当然由于消极反应所带来的负面影响会直接体现在成本的增加上，也可能不得不提出要“改善我们的文化”并找出切实的财务收益改善的方法。 ú 最好的改进机会在哪里?这部分的评估会使你洞察到哪些是急需改进的，并以此为前期项目的关注点。 ú 我们的客户知识和量测体系有多有效? 对于上述3个问题，对你来说最难回答的部分也就意味着你最需要首先考虑引入六西格玛的方法，以此来帮助强化你的“客户信誉”和量测能力。 三、回顾变革和改进的体系及其能力 决定是否推行六西格玛的第三个关键因素是组织的持续改善流程及其能力。这里包含了如下的问题： ú 我们当前的持续改善及变革管理的体系有多有效?我们已经努力改进我们的绩效、量测、体系了吗?我们是否已整合了持续改善活动，还是它们只是一些零散的、临时的措施?优先顺序的选择和改善成果的量测是否有充足的数据支持?不论是从技术角度还是从人们的期望来讲，这些方案和改变执行的情况到底有多好?我们是否已将“持续改进”融合在了我们的企业文化当中?我们进行改变以及为满足新业务挑战所具有的灵活性方面做得足够好吗?我们对于“质量”是更加关注改进呢，还是控制? ú 我们对于跨功能流程管理有多好?员工是了解整个流程呢，还是仅仅是和他们相关的那一小部分?我们是否已经向员工提供了充足的机会使其学习更广泛的业务知识和关键技能，并以此来推动人员绩效的提升?我们是否有能力迅速适应新的客户需求或更苛刻的条件?企业内的各职能部门是良好互动呢，还是存在很多部门间的屏障?对于一个决定是否有很多的复审、检查的程序，还是我们信任我们的员工并鼓励他们的“自己作主”? ú 其它的改变是否会影响到六西格玛的推行?近期的兼并，新产品推广，战略方针的改变，体系推行，或是其它“大”的行动是否将员工注意力和其它资源都消耗掉了?是否有其它的变化潜在的荒废了六西格玛的方案?六西格玛是否能够支持重大举措，比如，企业兼并之后的流程整合，或是对于一个新的信息系统进行重新设计? 这方面的评估是对企业推行六西格玛在时机和准备方面作出测试。即使在第一部分的评估(对未来的预想)和第二部分(当前的表现)作出了对推行六西格玛正面的评估，你的事业可能已经有能力面对挑战了。或者你的人员、体系、以及资源可能已经准备好为其它改变而大干一场：在这种情况下，你可能会在领导、时间、精力等方面遇到麻烦(更不要提钱了)，而这正需要六西格玛大展拳脚。 四、在什么情况下对六西格玛说“不” 对一个组织来讲，什么时候六西格玛是不合适的?首先，我们要提醒自己，六西格玛可以被当作一个“目标”，因此，完全可以采用有限度地应用的方式。虽然如此，经过上面的评估，在某些特定的条件下，可能最好还是对六西格玛的尝试说“不”。那些对六西格玛说“不”的条件包括下述几点： u 你已经有了一个有力的、高效的绩效和流程改进的体制。如果已经有了体系和工具用以支持解决问题和流程的设计/再设计，六西格玛可能不会增加多少价值，甚至可能使人们觉得无所适从。 u 当前的改变已经使你的员工和资源不堪重负。一个机构一次只能承受一定量的变动。勉为其难地将六西格玛强加在其它正在进行的大的行动当中，可能会成为压死骆驼的最后一根稻草。然而，也应该注意避免陷入“我们太忙了”这样的争辨中，这样说往往反映出人们期望着什么艰辛的工作也不用做就能变为世界级的企业。正如你永远也不可能找到一个最完美的时间来结婚生子一样。所有这些都意味着你对于如何将六西格玛整合，并应用在支持现有的变革方面仍有大量的工作要做，才能取得持续的成功。 u 没有潜在的收效。六西格玛需要投资。如果见不到无论是长期的还是短期的回报，可能最好还是先把它放在一边，至少应该等到你能准确找出它们能带来的回报为止。 五、用3个关健的问题来总结以上评估 回顾了整个业务流程，包括未来和当前的状况，以及结构因素，问题变成了：“我们是否应该在我们的组织内推行，或者至少认真考虑开展六西格玛?”我们把所有的疑问概括成如下三个问题： 1. 对于我们的盈利状况，企业文化，或是竞争需求，企业是否必须进行改变(无论是全面的还是特定范围内的)? 2. 我们是否能够为将六西格玛应用于我们的业务中而建立起坚定的战略指导原则?(换句话说，它是否能够保证我们取得保持业务领先的地位?) 3. 我们当前的改进体系和方法是否有能力满足为使我们成为一个成功的，有竞争力的组织所要做的深刻改变? 如果你的回答是“是的”，“是的”和“不是”，你可能已经对在你的组织中进一步发掘应用六西格玛作好了准备。 |
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