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最近，我和一家大公司的首席创新官 Bob深度交流了一整天，因为一些特殊原因不方便公布这家公司的真实名字，我不妨就叫它A公司吧。Bob总结了A公司在创新中面临的障碍和窘境： 在我们公司，有一种害怕失败的文化。在每个人心里，如果一个项目做失败了，就会对自己在这个公司的发展带来负面影响。这就导致公司里愿意去启动一个可能不会成功的项目的人越来越少。更糟糕的是，即使有人鼓起勇气启动了一个新项目，但是由于我们公司的管理架构中存在很多金融、法律、人力资源方面的障碍，这就迫使每个新项目都必须要和公司现有的业务财务指标、流程与程序相匹配。 这最终让我们陷入“分析麻痹”的窘境中——为了确保不犯错，每个人都小心翼翼地行事，要想落实一个新的想法项目需要得到每一个人的签字同意，这样一来，即使项目失败了也不用自己担全责。这种情况下，即使我们会去冒一些风险做一些新项目，也只是一些只能对现有产品修修补补的小项目，无法给公司带来什么大的创新。 公司的创始人当初建立这家公司的时候是以“敢于冒险、快速行动”著称的。如今，我们却裹足不前、生活在过去的成功中。越来越多敏捷的竞争对手们开始蚕食我们的业务。我们如何才能重振公司的创新文化呢？ 究竟是什么驱动着创新？ 我告诉Bob：“在一家大公司里，‘害怕失败’的文化抑制了速度和冒险，然而在一家创业公司，‘害怕失败’却能驱动速度和紧迫感。” 如果我们能理解造成这种差异的根本原因，我们就可以帮助A公司打造一个能够持续创新的系统。要想理解造成这种差异的原因，就必须从21世纪对创业公司的定义说起： “创业公司是一个临时组织，旨在寻找可重复和可扩展的商业模式。” 创业公司要想在资金耗尽之前找到产品与市场的契合点，他们拥有的时间和资源非常有限。因此创业公司会弃稳妥而追求速度，在这个过程中采用“足够好的决策”，在失败后不断迭代和转型，从而能不断学习并最终找到自己的商业模式。 我们再来看看大企业的定义： “大企业是一个永久的组织，旨在执行一个可重复和可扩展的商业模式。” 这意味着，在他们的核心业务中，大企业有一系列已知的知识： （1）他们已经找到了产品与市场的契合点（用户需要什么样的产品）。 （2）他们已经学习掌握了将公司产品送到用户手中的最好的销售分发渠道。 （3）他们已经找到了营收模式（订阅、授权、直销等），同时也知道如何给产品定价。 （4）他们你知道交付产品所需要的活动、资源、合作伙伴（制造、知识产权、供应链等）和成本，也有一整套产品开发和管理工具，确保能够顺畅地将产品发送给现有客户手里。 （5）对于新开发的产品，他们有一整套用来强调快速获得回报的财务指标（预期资本回报率、投资回报率等）。 （6）公司里的每一个人都有职位头衔和工作职责，规定他们在执行中扮演的角色。 执行与创新需要的是完全不同的工具、文化和组织 通过和Bob交流，我发现，在A这家公司，“失败”这个词被用来描述两种截然不同的事件： （1）对一个已知市场上的一款已知产品的失败执行。 （2）在有很多未知因素的情况下，寻找创新的失败。 因此，在一家大公司里，未能达成目标（营收、产品交付、服务等）是指一个人或组织的执行工作没能达到一个已知的成功标准。在一家大公司里，如果在执行已知任务中遭遇了重复失败，所面临的惩罚要么是被重新分配执行其它任务，要么会被要求离开公司，即被开除。 在我与Bob和他的创新团队成员交流中，我发现，A公司的所有创新产品项目的标准需要和现有产品项目保持一致。A公司正在用与公司现有业务的组织结构和文化中相同的流程、程序、安排调度、激励措施去开展创新和颠覆性的产品创意。 这也就不难想象为什么A公司会陷入创新停滞不前了窘境了。 二元组织模式——执行与创新 公司在执行的过程中，同时还需要创新，这并不是什么新见解。过去几十年里，很多人已经发现，公司是需要一套二元组织模式的。不过，虽然我们知道执行和创新需要分开，但我们缺乏用来贯彻这套方法的流程、工具、文化和组织架构。 在过去几十年，一家大企业创新计划都是将其它大企业的组织架构作为创新模式来参考。但实际上，大公司更应该关注的是创业公司的创新模式，适应并采用它们的创新模式。 现在已经发生了很大变化。如今，大企业的创新战略和结构将来自于效仿创业公司的速度、紧迫感、敏捷性和低成本、快速实验。 我们现在对大企业创新的了解 过去5年里，随着公司对持续创新的需求越来越紧迫，精益创新方法论随之出现了。精益创新方法论中的方法让大企业也能以创业公司的速度去快速试验。目前包括美国国家科学基金会在内的很多大企业已经采用了这套方法论，超过1000支团队已经使用了这个流程，而它所带来的商业化成功是自己价值的最好证明。 “但是，在一个为执行而设计的组织中运行一个精益创业项目无疑是徒劳之举。” 在与大公司合作的过程中，我们发现，创新团队需要她们自己的： （1）组织架构、文化和工具（精益文化、设计思维） （2）指标（验证假设/排除无效假设、投资就绪水平指数） （3）流程 不管是执行组织还是创新组织，他们都需要知道，公司的成功依赖他们两者间合作的默契程度。 听到这，Bob两眼发光地说道：现在我终于知道为什么我们公司的创新一直停滞不前了，主要是因为我们没能做到这四点： （1）我们需要接受，失败和快速奔跑都是创新文化的一部分。 （2）我们需要将创新带来的风险和执行带来的风险区分开来。 （3）在营造创新文化的过程中，我们可以充分利用现在已有的精益创新方法论，而不用重复造轮子。 （4）我们需要确保，管理层不能在用执行的指标来管理和评判我们创新团队的工作。 经验教训总结： （1）在一家创业公司，“害怕失败”驱动速度和紧迫感。 （2）在一家大企业中，“害怕失败”抑制了速度和风险。 （3）创新意味着在寻找商业模式中多做试验，在这个过程中，失败是一种常态，而不是例外。 （4）创新组织的流程和指标需要和执行组织的流程和指标区分开来。 （5）现在已经有一套精益创新方法论可以供大企业直接拿来使用。 |
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