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部门总监作为部门的主管领导，经常需要组织各种会议，尤其是部门内部的会议。 要想成功、高效、有结果的召开会议，却不是那样容易的，有以下几点值得注意： 一、会议时间提前通知 一些企业，或者一些部门，通知会议召开的时间提前量不够，或者随意性很强。 时间量多少才是“够”，并没有一个公认的标准，也不需要这个标准。只要与会人员能够及时赶到并能够做好相对充分的准备即可。与会人员如果没有会前准备的习惯，给他一年时间提前量，也是枉然。 最容易与既定时间表冲突的是“随意性”，这是会议时间提前通知的最大“天敌”。长此以往，这样的“随意性”就把与会人员固化在办公室里了，因为大家只有“被动”的等待会议的通知，而无法自觉自发的“主动”安排自己的工作。 二、议题适当提前展示 还有一些企业，只要一开会，就把会议议题藏得十分森严，生怕与会人员提前知道。当然，也有这样的会议或议题，不便提前透露，然毕竟是少数。 更多的会议，需要会议通知者提前在会议通知里适当的展示或者说预告，这样方面大家来参会时带来了相对成熟思考过的意见，而不是拎着两只耳朵就来啦。 还有的会议，工作量更是放在会前准备，会议本身的仪式性或者说象征性更强。这类会议，则更需要提前对议题进行充分的说明，对参会的要求进行严格的说明，对参会需要提交的文档进行具体的说明。 三、会场纪律大家遵守 没有什么比一盘散沙的会场纪律更让人生厌的了。没有什么比一个没有技巧的会议主持人更让人遗憾的了。 要么大家就会离题太远，要么大家就会饿着肚子，要么大家就会你迟到我早退......凡此种种，都是大家漠视会议纪律的缘故，都是会议主持人缺少经验和会议组织的技巧的缘故。 四、你只负责开个好头 如果你是部门负责人，刚好又是部门会议，则你只需要负责开个好头。记住，千万不要说完“我先讲几句”之后，你就把整个会议从头到尾自己包圆了。 通常而言，参会人员中职位最高的人，负责会前巧妙开头，会中适当提问，会后客观总结。如果职位最高的人一直在讲，则这就与会议的初衷大相径庭，那就变成了你一个人的“演讲”而不是“会议”！那样，参会人员慢慢的就不再思考，或者不再提议，从而掩盖了问题，或者降低了效率。 五、言之有物拒绝扯淡 一场有意义的会议，一定是言之有物的，也就是有“干货”的。“水货”太多的会议，越参加越打不起精神。因此，会议的组织者一定要拒绝“空谈”和“扯淡”，并且严格的要求自己，并要求与会人员。 我曾经在多个会议上，见过老板对于那些绕着圈圈说话模棱两可的人直接说“NO”甚至赶出会场。这样的风气一正，与会人员就会做好会前准备，讲话就会深思熟虑，遇到表态就会观点鲜明。 六、总结归纳统一步调 上面第四条说了，如果是部门会议，部门总监只需要做好会议开头，会中适当提问，会后一定要总结归纳，尤其是时间较长或者议题相对较多的会议。会议主持人或者与会的职位最高的人，需要对会议形成结论，并进行简要的总结和强调，以形成思想之统一，步调之一致。切忌会议还没开完，大家就忘得差不多，或者说会议就是走个过场。 七、宣贯记要跟踪结果 任何会议，均有其对应的目的，均对某个结果有所期待。那么，就不能少了通过会议记要进行白纸黑字的宣贯确认，就少不了要根据会议精神进行目标分解和计划制定，就少不了要不断的跟进和追踪会议结果与产出。没有“结果”和“闭环”的会议，浪费大家的“时间”和“表情”。 如是，则会议才将达到一定的作用。 |
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