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基层管理者是管人？还是管服务？员工的绩效是否就是管理者的绩效？员工如果没有绩效，是否意味着管理者的管理方法不恰当呢？答案应该是一目了然的。管理的重心应该是服务，员工的绩效就是管理者的绩效。基层管理者不能仅仅作为员工业绩和能力的评定者。因为员工要改善和提高业绩，必须要得到管理者不断地推动。如何让“横山法则”在基层绩效管理中得到有效的运用，从而充分体现基层管理者管理才能呢？从以下几点的阐述中或许能有所启发。 一、建立真正的绩效考核 绩效评定是基层管理者对员工进行具体指导的依据，但不能成为单纯扣工资的凭据。更不能像私企老板那样绩效考核只是成为扣钱的工具而已。管理者应遵循 “横山法则”的精髓内涵，将组织目标与员工个人的发展目标紧密结合起来，合理安排其工作、培训和职业发展，充分体现有计划地造就员工成功的过程，才能让员工更好地为组织目标服务。因为最终决定企业优劣的，不是只看领导的经营决策，更要看员工是否把日常的工作做得精益求精。造就成功员工越多，建行最终受益越多。建立在这个理念之上的绩效管理才是真正的绩效考核！ 二、制定清晰的路径和学习内容 基层管理者在培训中扮演重要角色，虽然当工作压力袭来时，培训很可能被忽视或减少。但 “横山法则”告诉我们，建立一套标准化的培训方法是非常必要的。同时必须建立有利于培养人才的管理环境。在每一位部门经理的年度总结中，应该有一项特定的内容必须要填写∶“请列出在过去一年中你对建行XX部门的贡献”。在这一项里应该要求填写在过去一年中，对自己管辖员工职业素养提升所作的贡献。这项工作应该占年度绩效评价的50%。如果是空的，那就不具备升职条件。这种管理制度将使每一位部门经理都把培养下属当作年度的核心工作之一。同时为每一位员工建立职业素养记录，员工每一次职业素养的提高都被记录在案，员工的职业素养有数字化的成绩，升职加薪都与之有关。清晰的路径和学习的内容使员工对未来的发展明确而又易于把握，这种管理办法有力地激励员工主动争取职业素养的提高。 三、鼓励人人成为专家导师 俗话说“任何时候，任何地点，世界从来不缺乏人才”。应鼓励每位员工 成为老师，只要其在某一领域有所心得，经过磨砺和准备，每个人都有机会成为这个领域的专家导师。“横山法则”告诉我们，触发个人内在的自发控制是最终目标。能言善辩的人才是“人才”，不擅言辞的也不一定不是人才，一个人只要在某个方面有其特长，他就是可用的“人才”，也自应有其用武之地。每个员工的内心都有提升自己水平的潜在愿望，因此真正的绩效管理是为员工创造种种提高自己水平的机会，触发个人内在的自发控制，提高自己的职业素养。 四、培养员工的职业素养和创造力 “横山法则”强调人才培训应该重视实效，重要的是明确地告诉大家，需要做什么。应该鼓励员工在“干中学”，亦即在生产实践中学习。例如主管业务的领导对下属应该是言传身带，要让下属去想如何做到言简意赅，关键地方还要帮下属改动，多训练几次就逐渐练出来了。如果下属练出来了做得很好，你的绩效评价也就意味着高的报酬。 当然，每一项工作的流程是质量管理重要的环节。因为人的身体和精神状态不可能每天都是最佳的，难免有波动，有了清晰可操作的流程图，可以让员工即使不小心遗忘了也可以清楚地回忆起一切，而不能只在员工失误后斥责他们。如果员工有好的建议应该及时给予奖励。因为尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。老管理者应该提供更好的平台，创造一个员工成功的环境，他们的积极性就会持续性地迸发出来，形成源源不断的创造力。 五、变责怪为激励，变惩罚为鼓舞 在基层管理工作中，如果新员工由于不懂行规，提出了一些明显错误的建议，做了一些明显不正确的事情的时候。按惯例，我们的管理层会驳斥他提出的错误建议，惩罚他做错的事情。“横山法则”核心理念提醒我们，作为管理层，你最好不要直接指出来，试想，如果你说话的态度和方法让对方生气，对方就会和你对立，拒绝接受你所说的事实。如果新员工的积极性受到挫伤，以后他再也不敢提出意见，没有了创新和胆量，以后的发展前景何在呢？ 优秀的管理者在员工犯错的情况下，是不会一味地责怪的。应该变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的。批评的同时给予适当的肯定，把握好了，才会成为一名出色的管理者。 员工的职业素养和创造力是靠领导培养的！建立在这个理念之上的绩效管理才是真正的绩效考核，也是“横山法则”核心理念的真实再现。 |
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