 ◆◆◆ 文 | 金枕头ERP 现象：员工工作无计划性，每天感觉很忙碌，但是事情又做不到位。主管不知道下属每天的工作内容及工作量。 任何成功人士都有清晰的目标，并且把目标分解成详细计划，过程中及时通过总结来约束保证目标的实现。 然而大多数员工因为缺乏目标、计划、总结，每天要么无事可做、要么经常很忙碌的样子，总是抱怨自己的工作太多，需要增加人手、增加工资。  作为上层，如果需要增加人手，那么到底给员工安排每天多少工作量比较合适？又需要增加多少比较合适？没有一个信息反馈。 高层抱怨员工做事少，员工抱怨高层让自己忙得要死。新的任务过来了，也不知道给谁去做。  通过规章制度，让员工养成工作计划总结的习惯。 工作日志是用于员工汇报当天做了哪些工作。 计划可以细分为年计划、季度计划、月计划、周计划、日计划。 工作总结和计划对应，总结计划的执行进度。 让管理尽量数字化，方便管理层了解及分析。 企业要设定合理的目标，企业目标的实现离不开各个部门岗位的配合，所以要将企业目标分解到各个职能部门中；年度目标又要分解到每个季度、月、周、日；在计划的执行过程中，需要定期地总结，防止计划执行时发生偏离，一旦发生偏离就要及时调整计划。  系统中的“他人计划”“他人总结”“他人日志”，是指别人的计划、总结、日志。 如果主管要查看组员的计划总结，就可以在这里查看。 查看权限是跟组织构架一致的，上级可以看到对应的下级，下级也可以查看对应的上级有哪些。 这是某个员工的“我的计划”页面，单击“我的上级”按钮，页面就会将其上级领导依组织架构罗列。  计划总结日志的应用其实就是著名的PDCA管理理论，也是后面所讲到的绩效管理中的一个环节。  PDCA循环（由美国质量管理专家休哈特博士首先提出）是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序： P（Plan）——计划 包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。 D（Design）——设计和执行 设计方案，然后具体运作和执行，实现计划中的内容。 C（Check）——检查 就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了、哪些错了，明确效果，找出问题。 A（Act）——处理 对检查的结果进行处理，认可或否定。 成功的经验要加以肯定，或者模式化，或者标准化，从而适当推广； 失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。 海尔集团纯熟地采用PDCA管理法来实施销售任务的计划、组织和控制。  每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制订下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国的销售事业部。 销售事业部部长根据各工贸公司（工业与贸易公司）上年度的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。 工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。  同时，海尔还从时间维度上进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。 这样，处于管理层的每位管理者都可以对下属每日的工作状况进行监督，并及时实施纠偏，最终控制每一个具体网点。 海尔集团在新产品开发、新产品上市等所有方面都遵循PDCA的管理方法，这种做法可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。  PDCA管理法运用于每日的事务管理，就形成了独具海尔特色的OEC日清体系。 每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的职责并分配相应的指标，员工的激励直接与指标挂钩。 指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。  每人在当日晚上分析一天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏办法，以使今后的工作质量得到提高，由此构成了持续不断的改进过程。 员工在做完当日总结后，还需要对明日工作做出计划，然后将OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对下属的当日工作进行评价和激励。 OEC管理法的主要理念，海尔认为是“坚持两个原则，最大限度地对待两种人”，即坚持闭环原则、坚持优化原则，最大限度地关心员工的生活，最大限度地满足用户的需求。 所谓闭环原则，指凡事要善始善终，都必须遵循PDCA循环，而且是螺旋上升。 所谓优化原则，指根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改，提高全系统的水平。  在一个企业的运营过程中，必然存在着许多环节，只要找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把首要矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。 OEC管理法将质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清、积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使现实生产力获得尽可能大的提高，从而令管理收到事半功倍的效果。
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